企業戰略的主要類型及其應用（五）
中外(wai)企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)大(da)量(liang)實踐(jian)證明，企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)應(ying)慎重采(cai)取多元化(hua)戰略(lve)。在采(cai)取多元化(hua)戰略(lve)時(shi)，切(qie)忌(ji)盲目(mu)跟風，切(qie)忌(ji)以(yi)撞大(da)運的(de)心(xin)理(li)對待企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)戰略(lve)。比(bi)如(ru)2002年(nian)起中國許(xu)(xu)多地方開始了(le)造車(che)(che)(che)熱潮，許(xu)(xu)多其(qi)他行(xing)(xing)業(ye)(ye)(ye)(ye)企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)投入(ru)巨資進入(ru)汽(qi)(qi)車(che)(che)(che)行(xing)(xing)業(ye)(ye)(ye)(ye)。比(bi)如(ru)2003年(nian)家電(dian)業(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)造車(che)(che)(che)風是(shi)最具有代表(biao)性的(de)，美(mei)的(de)、奧克斯、夏新、波導(dao)先后(hou)殺入(ru)。結果到2004年(nian)中國汽(qi)(qi)車(che)(che)(che)市場行(xing)(xing)情發生劇變，許(xu)(xu)多汽(qi)(qi)車(che)(che)(che)企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)面臨(lin)銷售的(de)嚴重下(xia)挫，再加上汽(qi)(qi)車(che)(che)(che)產(chan)業(ye)(ye)(ye)(ye)政策(ce)限制(zhi)，許(xu)(xu)多企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)壯志難(nan)酬(chou)，不(bu)(bu)得已選擇退出(chu)(chu)(chu)。如(ru)2004年(nian)8月，已和南汽(qi)(qi)合作(zuo)生產(chan)轎車(che)(che)(che)的(de)波導(dao)公(gong)司(si)從南汽(qi)(qi)撤資，成為國內第(di)一(yi)(yi)家正式(shi)撤出(chu)(chu)(chu)汽(qi)(qi)車(che)(che)(che)業(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)業(ye)(ye)(ye)(ye)外(wai)企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)；2005年(nian)1月，夏新電(dian)子召開董事會，決定撤出(chu)(chu)(chu)對汽(qi)(qi)車(che)(che)(che)業(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)投資，距其(qi)宣(xuan)(xuan)布斥資1.75億元進軍(jun)汽(qi)(qi)車(che)(che)(che)業(ye)(ye)(ye)(ye)還(huan)不(bu)(bu)到一(yi)(yi)年(nian)時(shi)間；2005年(nian)3月，曾力(li)扛“終結汽(qi)(qi)車(che)(che)(che)行(xing)(xing)業(ye)(ye)(ye)(ye)暴利(li)”大(da)旗、高調進軍(jun)汽(qi)(qi)車(che)(che)(che)制(zhi)造業(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)寧波奧克斯集團(tuan)，突然(ran)宣(xuan)(xuan)布退出(chu)(chu)(chu)造車(che)(che)(che)業(ye)(ye)(ye)(ye)，這一(yi)(yi)天距其(qi)正式(shi)涉足造車(che)(che)(che)正好相隔(ge)了(le)整整一(yi)(yi)年(nian)零一(yi)(yi)個(ge)月，為此(ci)所付(fu)出(chu)(chu)(chu)的(de)“學費(fei)”高達(da)4000萬元。美(mei)的(de)集團(tuan)2003年(nian)就已進入(ru)汽(qi)(qi)車(che)(che)(che)業(ye)(ye)(ye)(ye)，是(shi)否要(yao)繼續對汽(qi)(qi)車(che)(che)(che)項目(mu)進行(xing)(xing)投資也成為其(qi)2005年(nian)初(chu)的(de)決策(ce)難(nan)題。
分析認為，產(chan)業(ye)政策的限(xian)制、高潮時投資過旺、車市的緊縮、產(chan)品價格下跌及原材(cai)料(liao)漲價等，未被(bei)投資決策者充分考慮，結果不得不在多元(yuan)化(hua)道路中吞下苦果。
多(duo)(duo)元(yuan)化(hua)失(shi)敗的例子非常多(duo)(duo)，原因往(wang)(wang)往(wang)(wang)也是多(duo)(duo)方面的，一些企(qi)業(ye)以(yi)投機(ji)的心理搞多(duo)(duo)元(yuan)化(hua)，結(jie)果慘敗而歸(gui)。多(duo)(duo)元(yuan)化(hua)需(xu)要企(qi)業(ye)很強的資金(jin)實力(li)(li)，需(xu)要強有力(li)(li)的管理團隊。“用(yong)資本(ben)力(li)(li)量(liang)凝聚產業(ye)的力(li)(li)量(liang)”，是豪氣沖(chong)天，但有資本(ben)卻是前提(ti)，否則神話終(zhong)究要終(zhong)結(jie)。一年多(duo)(duo)年德隆集團崩(beng)塌了，而現在格林格爾同樣陷入泥潭。教訓(xun)不(bu)能不(bu)謂之(zhi)深刻。
小結
企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)進(jin)入其(qi)他行(xing)業(ye)(ye)(ye)(ye)，是(shi)(shi)多(duo)元(yuan)(yuan)(yuan)化(hua)(hua)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)(lve)，包括相(xiang)(xiang)關(guan)多(duo)元(yuan)(yuan)(yuan)化(hua)(hua)和非相(xiang)(xiang)關(guan)多(duo)元(yuan)(yuan)(yuan)化(hua)(hua)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)(lve)。企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)在行(xing)業(ye)(ye)(ye)(ye)中兼并收購其(qi)他競(jing)爭(zheng)者，是(shi)(shi)橫向(xiang)(xiang)一體(ti)(ti)化(hua)(hua)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)(lve)；企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)向(xiang)(xiang)下游經銷商行(xing)業(ye)(ye)(ye)(ye)擴展(zhan)(zhan)，屬前向(xiang)(xiang)一體(ti)(ti)化(hua)(hua)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)(lve)；企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)向(xiang)(xiang)上游供(gong)應商行(xing)業(ye)(ye)(ye)(ye)擴展(zhan)(zhan)，屬后向(xiang)(xiang)一體(ti)(ti)化(hua)(hua)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)(lve)。多(duo)元(yuan)(yuan)(yuan)化(hua)(hua)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)(lve)與一體(ti)(ti)化(hua)(hua)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)(lve)是(shi)(shi)企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)向(xiang)(xiang)周(zhou)邊拓展(zhan)(zhan)的(de)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)(lve)，包括向(xiang)(xiang)行(xing)業(ye)(ye)(ye)(ye)外、向(xiang)(xiang)行(xing)業(ye)(ye)(ye)(ye)上游或下游、向(xiang)(xiang)同行(xing)業(ye)(ye)(ye)(ye)競(jing)爭(zheng)者幾(ji)方面(mian)。一般競(jing)爭(zheng)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)(lve)及相(xiang)(xiang)關(guan)其(qi)他戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)(lve)，主要是(shi)(shi)圍繞企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)內(nei)部經營(ying)的(de)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)(lve)，如成本領先戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)(lve)、差(cha)異(yi)化(hua)(hua)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)(lve)、精益質量(liang)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)(lve)等。分析各戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)(lve)類(lei)型相(xiang)(xiang)關(guan)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)(lve)案例，有(you)(you)助于(yu)更好理解和選擇應用相(xiang)(xiang)關(guan)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)(lve)。從(cong)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)(lve)選擇的(de)風(feng)險(xian)程(cheng)度(du)考慮，多(duo)元(yuan)(yuan)(yuan)化(hua)(hua)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)(lve)、一體(ti)(ti)化(hua)(hua)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)(lve)均是(shi)(shi)具有(you)(you)較高(gao)風(feng)險(xian)的(de)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)(lve)，而一般競(jing)爭(zheng)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)(lve)則是(shi)(shi)改進(jin)經營(ying)管理的(de)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)(lve)，可認為沒有(you)(you)風(feng)險(xian)，是(shi)(shi)競(jing)爭(zheng)發展(zhan)(zhan)到一定程(cheng)度(du)后企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)必須(xu)。戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)(lve)是(shi)(shi)企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)大事，戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)(lve)的(de)偏差(cha)往(wang)往(wang)給企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)帶來重大不(bu)利影響甚至于(yu)被(bei)淘汰出(chu)局。衷心祝(zhu)愿各個企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)一路走好。
