公司多元化戰略成敗的關鍵因素（二）
2、行業(ye)或(huo)產品所處生(sheng)命(ming)周期中的位置
按照市場營銷學(xue)的(de)(de)(de)觀(guan)點，任何產(chan)品(pin)(pin)(pin)都要經歷(li)投(tou)入(ru)期(qi)(qi)、成(cheng)(cheng)長期(qi)(qi)、成(cheng)(cheng)熟期(qi)(qi)和衰退(tui)期(qi)(qi)四個階段。在行(xing)(xing)業(ye)(ye)(ye)或產(chan)品(pin)(pin)(pin)生命周(zhou)期(qi)(qi)的(de)(de)(de)不同(tong)階段，企業(ye)(ye)(ye)經營的(de)(de)(de)難易程度是(shi)不同(tong)的(de)(de)(de)，企業(ye)(ye)(ye)所采(cai)取(qu)策略也要有(you)所區別。企業(ye)(ye)(ye)開拓新(xin)領域(yu)要力(li)爭(zheng)進入(ru)到(dao)處于投(tou)入(ru)期(qi)(qi)或成(cheng)(cheng)長期(qi)(qi)的(de)(de)(de)行(xing)(xing)業(ye)(ye)(ye)或產(chan)品(pin)(pin)(pin)中(zhong)(zhong)去，避免進入(ru)成(cheng)(cheng)熟期(qi)(qi)或衰退(tui)期(qi)(qi)行(xing)(xing)業(ye)(ye)(ye)或產(chan)品(pin)(pin)(pin)中(zhong)(zhong)，這是(shi)由于競爭(zheng)能力(li)、發展潛力(li)和行(xing)(xing)業(ye)(ye)(ye)壁壘所決定的(de)(de)(de)。因此，公(gong)司進入(ru)新(xin)的(de)(de)(de)行(xing)(xing)業(ye)(ye)(ye)和新(xin)產(chan)品(pin)(pin)(pin)中(zhong)(zhong)，有(you)時(shi)不但不能降低(di)風險，反而會(hui)帶來更大(da)的(de)(de)(de)風險。
3、新進入行(xing)業與(yu)主(zhu)業的相關性對多元化經營的成敗起關鍵(jian)作用
相(xiang)關(guan)(guan)性可(ke)分有形(xing)(xing)(xing)關(guan)(guan)聯(lian)(lian)和(he)無形(xing)(xing)(xing)關(guan)(guan)聯(lian)(lian)。有形(xing)(xing)(xing)關(guan)(guan)聯(lian)(lian)是建(jian)立(li)在(zai)共同的(de)(de)市(shi)場、渠(qu)道、生產(chan)、技術(shu)、采(cai)購、信息、人才等(deng)方面(mian)(mian)，相(xiang)關(guan)(guan)業(ye)(ye)務之間的(de)(de)價值活動能夠共享(xiang)。無形(xing)(xing)(xing)關(guan)(guan)聯(lian)(lian)則指建(jian)立(li)在(zai)管(guan)理、品(pin)牌、商譽等(deng)方面(mian)(mian)的(de)(de)共享(xiang)。當企業(ye)(ye)將(jiang)多元化經營(ying)(ying)建(jian)立(li)有形(xing)(xing)(xing)關(guan)(guan)聯(lian)(lian)而不(bu)是無形(xing)(xing)(xing)關(guan)(guan)聯(lian)(lian)時(shi)，其多元化的(de)(de)成功(gong)機會(hui)較大些。有形(xing)(xing)(xing)關(guan)(guan)聯(lian)(lian)之所以成功(gong)，主要(yao)同是企業(ye)(ye)的(de)(de)競爭優勢可(ke)以擴展到新(xin)領域，實現資源轉移(yi)和(he)共享(xiang)，在(zai)新(xin)行(xing)業(ye)(ye)容易站穩(wen)腳跟，發展壯大。因此，企業(ye)(ye)決(jue)策要(yao)以自身優勢為基礎，多元化經營(ying)(ying)也應以新(xin)的(de)(de)行(xing)業(ye)(ye)或(huo)產(chan)品(pin)能否(fou)使自己充分發揮并增強(qiang)(qiang)優勢為標準，判斷自身現有優勢能否(fou)延(yan)伸到目(mu)標行(xing)業(ye)(ye)或(huo)產(chan)品(pin)中。近(jin)幾年(nian)，西方國家(jia)兼并浪潮又起(qi)，一(yi)個最顯著的(de)(de)特點就是以相(xiang)關(guan)(guan)行(xing)業(ye)(ye)為主，盡可(ke)能追求(qiu)業(ye)(ye)務的(de)(de)相(xiang)關(guan)(guan)性。有人提出，多元化經營(ying)(ying)相(xiang)關(guan)(guan)性強(qiang)(qiang)不(bu)利于分散(san)經營(ying)(ying)風(feng)(feng)險，因為同類行(xing)業(ye)(ye)或(huo)產(chan)品(pin)往往一(yi)榮俱榮，一(yi)損(sun)俱損(sun)。這種看法(fa)有一(yi)定道理，但要(yao)辯證分析。商界有一(yi)條很(hen)重(zhong)要(yao)的(de)(de)法(fa)則，那就是“不(bu)熟不(bu)做”，只有最熟悉的(de)(de)事情做起(qi)來風(feng)(feng)險最小。
近(jin)年(nian)來，我(wo)國多(duo)元(yuan)(yuan)化經營失(shi)敗的(de)(de)例證很多(duo)，巨人(ren)(ren)集團總(zong)裁史玉柱反省其失(shi)敗的(de)(de)四(si)大(da)失(shi)誤(wu)之(zhi)一(yi)(yi)(yi)，就是(shi)盲目(mu)(mu)追求(qiu)多(duo)元(yuan)(yuan)化經營。巨人(ren)(ren)大(da)廈的(de)(de)建設導致財務危機，幾(ji)乎拖(tuo)垮了(le)整個(ge)公司(si)。廣(guang)州太(tai)陽(yang)(yang)神(shen)(shen)公司(si)的(de)(de)戰(zhan)略一(yi)(yi)(yi)直是(shi)“以(yi)(yi)縱(zong)向(xiang)發(fa)(fa)(fa)展(zhan)為主(zhu)，以(yi)(yi)橫向(xiang)發(fa)(fa)(fa)展(zhan)為輔”，即以(yi)(yi)保(bao)健(jian)品(pin)發(fa)(fa)(fa)展(zhan)為主(zhu)，多(duo)元(yuan)(yuan)化發(fa)(fa)(fa)展(zhan)為輔。但1993年(nian)開(kai)始(shi)，太(tai)陽(yang)(yang)神(shen)(shen)改企業原有的(de)(de)戰(zhan)略為“縱(zong)向(xiang)發(fa)(fa)(fa)展(zhan)與橫向(xiang)發(fa)(fa)(fa)展(zhan)齊頭并進”，一(yi)(yi)(yi)年(nian)內(nei)上了(le)包括石油、房(fang)地(di)產、化妝品(pin)、電腦、酒店等在(zai)內(nei)的(de)(de)20個(ge)項目(mu)(mu)，在(zai)新(xin)疆(jiang)、云南、廣(guang)東和山(shan)東相繼組建了(le)“經濟(ji)發(fa)(fa)(fa)展(zhan)總(zong)公司(si)”，進行大(da)規模的(de)(de)收購(gou)。據了(le)解(jie)，太(tai)陽(yang)(yang)神(shen)(shen)轉移(yi)到這20個(ge)項目(mu)(mu)的(de)(de)資(zi)金就達3.4億(yi)元(yuan)(yuan)。然(ran)而，這些項目(mu)(mu)競沒有一(yi)(yi)(yi)個(ge)成(cheng)為新(xin)的(de)(de)“太(tai)陽(yang)(yang)神(shen)(shen)”，3.4億(yi)元(yuan)(yuan)全(quan)部血(xue)本無歸。在(zai)完成(cheng)早期積累步入(ru)(ru)持續發(fa)(fa)(fa)展(zhan)的(de)(de)時(shi)候，認為什么領域利潤高就盲目(mu)(mu)進入(ru)(ru)什么領域，最終使太(tai)陽(yang)(yang)神(shen)(shen)落(luo)入(ru)(ru)了(le)陷阱。到1997年(nian)，太(tai)陽(yang)(yang)神(shen)(shen)全(quan)年(nian)虧(kui)損1.59億(yi)元(yuan)(yuan)，最終香港(gang)(gang)的(de)(de)股(gu)價由前一(yi)(yi)(yi)年(nian)的(de)(de)每股(gu)2.2元(yuan)(yuan)港(gang)(gang)幣(bi)慘跌到9分港(gang)(gang)幣(bi)。
