企業發展道路的四種戰略選擇（二）
對于(yu)(yu)成(cheng)(cheng)本效(xiao)率(lv)型的企(qi)業(ye)，由于(yu)(yu)大(da)規模(mo)銷(xiao)售是(shi)控制成(cheng)(cheng)本的發(fa)動機，所(suo)以把握市(shi)場(chang)機會比什么都(dou)重要，此外(wai)，由于(yu)(yu)行業(ye)進入壁壘低(di)，所(suo)以必須通過較強(qiang)的市(shi)場(chang)地(di)(di)位才能使自己立于(yu)(yu)不敗之地(di)(di)，所(suo)以成(cheng)(cheng)功的成(cheng)(cheng)本效(xiao)率(lv)型企(qi)業(ye)都(dou)有(you)很強(qiang)的市(shi)場(chang)意識和營(ying)銷(xiao)管(guan)理能力。
對于成(cheng)(cheng)本效率型企業，還必須具有一種能(neng)力，就是(shi)整(zheng)(zheng)合(he)資(zi)源的(de)(de)(de)(de)能(neng)力，因(yin)為整(zheng)(zheng)合(he)資(zi)源的(de)(de)(de)(de)能(neng)力比擁有資(zi)源本身更能(neng)把握市(shi)場機會。真正的(de)(de)(de)(de)企業家不是(shi)等到萬事具備之(zhi)(zhi)后(hou)才開(kai)始行動，而(er)是(shi)在認清形勢和(he)判(pan)明機遇(yu)之(zhi)(zhi)后(hou)，去主動整(zheng)(zheng)合(he)資(zi)源，聯想、長(chang)(chang)虹、TCL、娃哈哈等企業都(dou)是(shi)如此。TCL在進入(ru)彩電行業時，連工(gong)廠都(dou)沒有；聯想和(he)長(chang)(chang)虹都(dou)是(shi)因(yin)為開(kai)創(chuang)性(xing)地使用了(le)正確的(de)(de)(de)(de)營銷策略，打敗了(le)跨國公司對市(shi)場的(de)(de)(de)(de)壟斷(duan)，并使自己成(cheng)(cheng)為行業領導(dao)者。
成本效率(lv)型又可(ke)以(yi)(yi)分為(wei)兩種，一(yi)(yi)種主要以(yi)(yi)生產為(wei)主，例如(ru)格蘭仕主要靠(kao)大(da)規模(mo)生產，初期(qi)的海爾(er)主要靠(kao)高質(zhi)量的生產；另一(yi)(yi)種以(yi)(yi)營銷為(wei)主，例如(ru)聯想、娃哈哈和TCL。
即使是(shi)成(cheng)本效率(lv)型企業(ye)，也并不一定能解決好(hao)成(cheng)本和效率(lv)的問題(ti)，聯想(xiang)之所以得(de)到普遍贊美(mei)，原因更在(zai)(zai)于聯想(xiang)既能很(hen)好(hao)地控(kong)制成(cheng)本，又有很(hen)好(hao)的管理(li)，在(zai)(zai)成(cheng)本效率(lv)型企業(ye)中，有聯想(xiang)這(zhe)樣的管理(li)水準的極(ji)少，北(bei)大方正(zheng)做(zuo)得(de)也很(hen)大，但(dan)卻是(shi)以管理(li)混亂著稱。
成(cheng)本效(xiao)率型企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)往(wang)往(wang)會(hui)陷于(yu)“成(cheng)功的(de)陷阱(jing)”，由(you)(you)于(yu)這(zhe)些企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)成(cheng)功主要依靠技(ji)(ji)術(shu)以(yi)外的(de)要素(su)，所以(yi)，他們很(hen)容易(yi)輕(qing)視(shi)(shi)(shi)技(ji)(ji)術(shu)，同(tong)時(shi)由(you)(you)于(yu)沒(mei)有在技(ji)(ji)術(shu)上真正(zheng)的(de)投(tou)入，所以(yi)，對于(yu)研發又有一種神(shen)秘感，總(zong)以(yi)為研發是(shi)一件非常復雜的(de)事情(qing)，因此(ci)還會(hui)產生一些恐懼(ju)。這(zhe)種輕(qing)視(shi)(shi)(shi)和恐懼(ju)的(de)雙重(zhong)(zhong)心態，往(wang)往(wang)使這(zhe)種企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)不能(neng)在研發上給(gei)予應有的(de)重(zhong)(zhong)視(shi)(shi)(shi)，從而錯(cuo)過行業(ye)(ye)(ye)內技(ji)(ji)術(shu)升級(ji)的(de)機會(hui)。例如(ru)，從普(pu)通彩(cai)電(dian)向數字(zi)彩(cai)電(dian)過渡的(de)過程中，我(wo)國彩(cai)電(dian)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)普(pu)遍沒(mei)有給(gei)予重(zhong)(zhong)視(shi)(shi)(shi)，結果(guo)錯(cuo)過了這(zhe)個(ge)新興的(de)細分市(shi)場最(zui)開始(shi)的(de)高(gao)利潤時(shi)期。其實(shi)如(ru)果(guo)這(zhe)些企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)早點重(zhong)(zhong)視(shi)(shi)(shi)，完全(quan)可能(neng)率先進入、或同(tong)步進入這(zhe)個(ge)數字(zi)電(dian)視(shi)(shi)(shi)的(de)細分市(shi)場，技(ji)(ji)術(shu)上的(de)壁壘并(bing)不是(shi)很(hen)高(gao)，這(zhe)些企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)完全(quan)能(neng)夠克服，但是(shi)“慣性”的(de)作用，還是(shi)使他們錯(cuo)失機會(hui)。
3.機會關系型
我(wo)國(guo)不完(wan)善的市場機制和(he)較(jiao)多(duo)的市場機會(hui)，給(gei)某一類企(qi)業以較(jiao)大的生(sheng)存和(he)發(fa)展機會(hui)，這就是“機會(hui)關系型”企(qi)業。
這(zhe)(zhe)些(xie)(xie)企(qi)(qi)業(ye)的發展，不(bu)是(shi)靠(kao)技術，也不(bu)是(shi)靠(kao)管理，甚至不(bu)是(shi)靠(kao)把握(wo)市場的能(neng)力，而是(shi)依靠(kao)某些(xie)(xie)關系或者投機性(xing)(xing)的行為。在電信這(zhe)(zhe)種(zhong)壟斷(duan)性(xing)(xing)強(qiang)的行業(ye)或者房地(di)產(chan)這(zhe)(zhe)種(zhong)政府作(zuo)用(yong)大的行業(ye)就有(you)很多這(zhe)(zhe)種(zhong)類型的企(qi)(qi)業(ye)。
有(you)(you)(you)些企業(ye)(ye)(ye)本來不是(shi)(shi)(shi)機(ji)會關系(xi)(xi)型的(de)(de)(de)企業(ye)(ye)(ye)，但(dan)是(shi)(shi)(shi)在(zai)企業(ye)(ye)(ye)做大之后，失去(qu)了進(jin)一步發展(zhan)的(de)(de)(de)目標，但(dan)又有(you)(you)(you)很多政府(fu)關系(xi)(xi)，所以，就進(jin)入(ru)(ru)到這種行業(ye)(ye)(ye)里來，賺一些“快錢”。所以，這種“機(ji)會關系(xi)(xi)型”的(de)(de)(de)企業(ye)(ye)(ye)很容易(yi)就走上多元化(hua)的(de)(de)(de)道路(lu)，而且他們(men)的(de)(de)(de)多元化(hua)大多是(shi)(shi)(shi)無(wu)關多元化(hua)，因為(wei)，他們(men)進(jin)入(ru)(ru)一個行業(ye)(ye)(ye)往(wang)往(wang)是(shi)(shi)(shi)因為(wei)有(you)(you)(you)特殊的(de)(de)(de)“機(ji)會或關系(xi)(xi)”，他們(men)在(zai)任何一個行業(ye)(ye)(ye)中(zhong)都缺(que)乏(fa)專(zhuan)業(ye)(ye)(ye)化(hua)能(neng)力，所以無(wu)法(fa)依靠自身的(de)(de)(de)能(neng)力從這個行業(ye)(ye)(ye)自然(ran)延伸到相關行業(ye)(ye)(ye)，但(dan)是(shi)(shi)(shi)他們(men)總會獲得新的(de)(de)(de)機(ji)會，這種機(ji)會通常都與現在(zai)的(de)(de)(de)業(ye)(ye)(ye)務無(wu)關，所以就形成了無(wu)關多元化(hua)，很多國有(you)(you)(you)企業(ye)(ye)(ye)、或有(you)(you)(you)強(qiang)烈政府(fu)背景的(de)(de)(de)企業(ye)(ye)(ye)往(wang)往(wang)如此。
由于(yu)(yu)這種(zhong)企(qi)(qi)業的(de)(de)競爭力不(bu)是(shi)來自于(yu)(yu)經營能力和管(guan)理能力，所以很(hen)難從管(guan)理的(de)(de)角(jiao)度(du)來探(tan)討他們的(de)(de)發展(zhan)問題。但是(shi)這種(zhong)“機會關系(xi)型(xing)”的(de)(de)企(qi)(qi)業還是(shi)良性的(de)(de)，另外(wai)還有一種(zhong)“投機型(xing)”企(qi)(qi)業，就象騙(pian)子(zi)一樣，完全是(shi)惡性的(de)(de)，在中國股(gu)市上(shang)就可(ke)以找(zhao)到很(hen)多(duo)這種(zhong)企(qi)(qi)業，這些(xie)企(qi)(qi)業不(bu)可(ke)理喻，但是(shi)加(jia)強對這些(xie)企(qi)(qi)業的(de)(de)了解還是(shi)很(hen)有必要的(de)(de)。
4.復合型——典型企業：TCL
有些企(qi)業(ye)特(te)點不鮮(xian)(xian)明(ming)，或者原來(lai)特(te)點鮮(xian)(xian)明(ming)，但(dan)是經過(guo)演變(bian)或轉(zhuan)型(xing)之(zhi)后，同(tong)時兼(jian)具技術驅(qu)動和成本效率兩種(zhong)類型(xing)的很(hen)多特(te)點，這種(zhong)企(qi)業(ye)可以(yi)稱之(zhi)為復合型(xing)企(qi)業(ye)。
成功(gong)的(de)(de)(de)大型(xing)(xing)(xing)(xing)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)集(ji)(ji)團(tuan)(tuan)中有很多是復合型(xing)(xing)(xing)(xing)的(de)(de)(de)，集(ji)(ji)團(tuan)(tuan)中有些企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)是技術(shu)驅動型(xing)(xing)(xing)(xing)的(de)(de)(de)，有些企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)是成本效率(lv)(lv)型(xing)(xing)(xing)(xing)的(de)(de)(de)，成長模(mo)式多種(zhong)(zhong)多樣(yang)，比較復雜，但是在(zai)我(wo)國(guo)，這(zhe)(zhe)樣(yang)的(de)(de)(de)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)集(ji)(ji)團(tuan)(tuan)很少(shao)，因為技術(shu)驅動型(xing)(xing)(xing)(xing)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)太少(shao)。聯(lian)(lian)想(xiang)(xiang)(xiang)集(ji)(ji)團(tuan)(tuan)可以算是一(yi)個，聯(lian)(lian)想(xiang)(xiang)(xiang)PC業(ye)(ye)務這(zhe)(zhe)一(yi)塊(kuai)當然是成本效率(lv)(lv)型(xing)(xing)(xing)(xing)的(de)(de)(de)，但是聯(lian)(lian)想(xiang)(xiang)(xiang)最近幾年(nian)收購(gou)了一(yi)些其他特質(zhi)的(de)(de)(de)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)，例如漢普，這(zhe)(zhe)種(zhong)(zhong)類型(xing)(xing)(xing)(xing)的(de)(de)(de)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)可以算作是技術(shu)驅動型(xing)(xing)(xing)(xing)的(de)(de)(de)，但是由于這(zhe)(zhe)種(zhong)(zhong)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)在(zai)聯(lian)(lian)想(xiang)(xiang)(xiang)集(ji)(ji)團(tuan)(tuan)內部所占比例太小，所以，聯(lian)(lian)想(xiang)(xiang)(xiang)集(ji)(ji)團(tuan)(tuan)在(zai)整體上應該算是復合型(xing)(xing)(xing)(xing)的(de)(de)(de)，但是偏向成本效率(lv)(lv)型(xing)(xing)(xing)(xing)
5.總結(jie)：戰略轉型(xing)和(he)轉型(xing)中的問(wen)題
企(qi)業發(fa)展道(dao)(dao)路轉型并非(fei)(fei)一勞永逸，很多(duo)企(qi)業在選(xuan)擇發(fa)展道(dao)(dao)路時(shi)往往是(shi)因(yin)為暫(zan)時(shi)的策略，而并非(fei)(fei)長久的愿望(wang)。聯(lian)想選(xuan)擇走(zou)貿(mao)工(gong)技(ji)，就是(shi)因(yin)為無力直(zhi)接走(zou)技(ji)術驅動型道(dao)(dao)路。20年來，中國多(duo)數成功企(qi)業都屬于成本(ben)效率(lv)型，原因(yin)往往是(shi)起步時(shi)力量弱小，而外部的市場機會非(fei)(fei)常(chang)好，在內外形勢的作用(yong)下，走(zou)成本(ben)效率(lv)型道(dao)(dao)路無疑(yi)更加現(xian)實和(he)穩健。
但(dan)是當企業發(fa)(fa)展(zhan)到一定程度后，原有的成本效率(lv)型(xing)道路的局限性(xing)就(jiu)逐漸暴露出(chu)來，企業如果(guo)要長久(jiu)發(fa)(fa)展(zhan)下去，就(jiu)必(bi)須增加技(ji)術(shu)含量，否則(ze)，不僅規模難(nan)(nan)以繼續做大，甚至企業生(sheng)存都會發(fa)(fa)生(sheng)危機，大有大的難(nan)(nan)處。
