“小護士”多品牌戰略失敗（一）
多(duo)品牌的(de)陷阱
幾乎(hu)(hu)所(suo)有的(de)(de)(de)日化(hua)企業都想學習“寶潔(jie)”和(he)“歐萊(lai)雅”的(de)(de)(de)多品牌(pai)策略(lve)。但事實上(shang)目前還沒有人成功。1999年(nian)，靠“小護(hu)士”站穩腳跟的(de)(de)(de)麗斯達(da)(da)(da)企圖用新的(de)(de)(de)品牌(pai)“蘭歌(ge)(ge)”來(lai)進攻“大寶”。而(er)那(nei)時(shi)“大寶”已經(jing)(jing)成為(wei)中低(di)檔護(hu)膚的(de)(de)(de)第一(yi)品牌(pai)，分(fen)銷已經(jing)(jing)深入到縣一(yi)級城市。“蘭歌(ge)(ge)”品牌(pai)一(yi)方面(mian)定位于(yu)“專業護(hu)理”，另(ling)一(yi)方面(mian)卻(que)是(shi)(shi)“低(di)價”。這種自相(xiang)矛(mao)盾的(de)(de)(de)做(zuo)法讓它(ta)在誕生之(zhi)初就因“低(di)利潤”而(er)缺乏(fa)足夠(gou)的(de)(de)(de)經(jing)(jing)費去(qu)推廣(guang)(guang)產(chan)品。“小護(hu)士”的(de)(de)(de)成功是(shi)(shi)因為(wei)發(fa)現、培養并占據(ju)了防曬(shai)這個利基市場(chang)。而(er)“蘭歌(ge)(ge)”卻(que)是(shi)(shi)向(xiang)市場(chang)的(de)(de)(de)領先(xian)者發(fa)動全面(mian)的(de)(de)(de)總攻，靠“小護(hu)士”的(de)(de)(de)經(jing)(jing)驗來(lai)推廣(guang)(guang)“蘭歌(ge)(ge)”結果可(ke)想而(er)知。據(ju)說當年(nian)麗斯達(da)(da)(da)在“蘭歌(ge)(ge)”項目上(shang)虧損一(yi)個億，這等(deng)于(yu)“小護(hu)士”白賣一(yi)年(nian)。失敗并不可(ke)怕，可(ke)怕的(de)(de)(de)是(shi)(shi)加上(shang)前幾個品牌(pai)的(de)(de)(de)挫折，麗斯達(da)(da)(da)幾乎(hu)(hu)沒有了推廣(guang)(guang)新品牌(pai)的(de)(de)(de)勇氣(qi)。
同樣的(de)(de)故事(shi)并不(bu)是只有“麗斯達”一個人在上演。重慶(qing)奧妮的(de)(de)失(shi)敗與其把(ba)“屎盆(pen)子”都(dou)扣到(dao)奧美身上，還不(bu)如(ru)說被自己的(de)(de)品牌擴張拌(ban)倒。從“奧妮皂(zao)角”、“首烏”到(dao)“百年潤發”，除了廣告費(fei)越花越多，根(gen)本(ben)看不(bu)到(dao)任何品牌管理的(de)(de)痕跡。
“目前的(de)國(guo)(guo)內企業(ye)幾(ji)(ji)乎(hu)都(dou)(dou)不(bu)具備多品(pin)牌運作(zuo)的(de)能力。”一位資深的(de)跨(kua)國(guo)(guo)公司市場總監說到，“多品(pin)牌是方法(fa)，不(bu)是目的(de)。它(ta)來(lai)源于對消費者不(bu)同需(xu)求的(de)洞(dong)察，需(xu)要(yao)(yao)不(bu)同的(de)品(pin)牌思(si)考方法(fa)，甚至用完全(quan)不(bu)同的(de)渠道(dao)銷售。這就(jiu)要(yao)(yao)求企業(ye)有幾(ji)(ji)個品(pin)牌就(jiu)要(yao)(yao)建(jian)立(li)幾(ji)(ji)套獨立(li)運作(zuo)的(de)隊伍(wu)。而靠成本領先的(de)國(guo)(guo)內企業(ye)幾(ji)(ji)乎(hu)不(bu)可(ke)能做到。”他(ta)的(de)話讓(rang)人想(xiang)起了一手(shou)畫“圓(yuan)”一手(shou)畫“方”的(de)故事。無論是用“小(xiao)護士”的(de)經驗去(qu)運作(zuo)“蘭歌”，還是絲寶集(ji)團用“舒蕾”的(de)人馬去(qu)推廣“風影”都(dou)(dou)不(bu)可(ke)能跳出原來(lai)的(de)思(si)路和圈子，新(xin)老品(pin)牌只能玩(wan)“翹翹板(ban)”的(de)游戲。
從消(xiao)費者需求(qiu)去(qu)創建新(xin)品(pin)牌(pai)(pai)，并用正(zheng)確(que)的(de)(de)(de)組織架構去(qu)運(yun)作(zuo)，才完成了工作(zuo)的(de)(de)(de)一半(ban)，更重(zhong)要的(de)(de)(de)作(zuo)為企業的(de)(de)(de)最(zui)高層領導(dao)人如何去(qu)看待多品(pin)牌(pai)(pai)間(jian)的(de)(de)(de)競爭(zheng)。很多企業家喜歡把“品(pin)牌(pai)(pai)”比(bi)做自己的(de)(de)(de)“孩(hai)子”。這個(ge)比(bi)方并不恰當，因(yin)為“孩(hai)子”再不爭(zheng)氣也無法(fa)拋(pao)棄。而品(pin)牌(pai)(pai)管理(li)完全是(shi)另一回(hui)事情，不成功的(de)(de)(de)品(pin)牌(pai)(pai)必須堅決放棄。聯合(he)利華(hua)2003年將全球(qiu)的(de)(de)(de)1600個(ge)品(pin)牌(pai)(pai)減(jian)少到400個(ge)，但是(shi)利潤卻上升了22%。
