沉靜管理：管理者不是組織（五）

　　關懷
沉靜的管理者關心他們的組織，他們不像外科大夫那樣力求切掉問題，而是將更多時間用于防止問題的發生，因為他們很清楚何時該介入，應該如何介入。在某種意義上，這有點像同種療法的藥物：用小劑量的藥方來刺激系統自我治愈。它更像護理中最好的部分：溫柔關愛，讓疾病自愈。
滲入
一家大型航空公司的一個雇員告訴我：“如果你想了解這些年我們所遇到的問題，只要看看我們總部的部門構成就行了。每當我們有問題時，我們就成立一個新部門來解決問題。”這是入侵式的管理，它派出人力或物力來完成任務，卻忽略了其他的人和物。這種做法只適用于昨天。那么，新任首席執行官怎樣了解公司的過去呢？股票分析師和雜志記者也沒時間讓新執行官找出問題的答案。
沉靜管理是滲入式的管理，緩慢、堅定，是涓涓細流，而不是戲劇性的、浮夸的片斷，它讓每個人都有責任確保嚴肅的變革得以控制。
這并非意味著可以隨時更改一切——那是無政府主義的另一種說法。它意味著在維持多數穩定的基礎上不斷改變某些事情。如果愿意，你可以稱它為自然的持續改進。當然，竅門在于了解什么時候改變什么。要實現這一點，必須有這樣一位不可替代的領導：深入理解組織的本質，與員工一同工作，受員工尊敬及信賴。只有這樣，當成員（包括領導）離開時，組織仍可以繼續發展。
主動
摩西為我們描繪出這樣的戰略過程：走下山去，將來自天堂的話傳給山下虔誠等候的人。這是來自天國的拯救。當然，由于山下人太多，無法保證人人都能讀到筆記，領導只能沖著這些“執行者”喊出這些“規劃”。
然而低谷中的生活富裕而復雜，這決定了戰略的特點——不是商務套房那樣簡潔，而是日常生活般雜亂。只要這種叫喊式管理是脫節的，它就可能凌駕于所有它喜歡的戰略：它們不會起作用，而只是制造了喧鬧的“依附文化”。
沉靜管理不是在商務艙里喝香檳，而是卷起袖子找問題。它不是向組織空降圣旨，而是來自基層，絕不離開基層。它在基層發揮作用，那正是戰略形成的知識之所在。這種管理與公司日常工作融為一體，使所有深深扎根于基層的人都可以去發展那種令人振奮的主動性。這樣，那些與員工接觸的管理者可以支持這種主動性，并激勵戰略演化的進程。
換句話說，管理者不是組織，正如涂料層無法支撐起一幢建筑。郭士納不是IBM，巴納維克不是ABB。一個健康的組織無需依附于一個又一個的英雄，領導力的自然演進是一個集體的社會體系。如果你想評判一位領導，看看10年后這個組織的情況吧。
超越沉靜
沉靜管理植根于經驗，與智慧、信任、投入和判斷力等詞匯聯系在一起。領導能夠工作，是因為它的合法性，這意味著它是組織內的一份子，得到組織內每個成員的尊敬。明天被欣賞是因為昨天被推崇，今天也因此成為一種愉悅。