品牌定位之側翼戰
在許多企業家看來，側翼戰只不過是一種軍事上的概念，在商戰中難有用武之地。我多年的實踐經驗認為，事實并非如此，側翼攻擊是商戰中最具創新性的方法。許多軍事家在制定作戰計劃時，花費大量時間尋找發動側擊行動的途徑，美國最近一次重要的登陸勝利就是一次側翼戰，即1950 年麥克阿瑟將軍在仁川港的登陸。但側擊行動并不總能成功，1944 年盟軍在安奇奧的失敗就是著名案例。不管對于商業還是軍事來說，側翼攻擊都是一種大膽的行動。比起其他戰略形式來，側翼攻擊更需要掌握作戰原則，進攻開始后，還要有預見戰局發展的遠見，這些能力同一位優秀的棋手所擁有的特質相差無幾。
第一條側翼戰原則：最佳的側擊行動應該在無爭地帶進行
發動側翼攻擊需要獨特的遠見，其原因在于，一次真正的側翼攻擊中，新產品或新服務并沒有現成的市場。這難為了那些商學院畢業的才俊，他們找不到什么資料可以往計算機里輸，以計算出戰略來。美樂啤酒公司（Miller）推出萊特淡啤（Lite）發動側翼攻擊時，淡啤酒的目標市場是什么呢？當然是沒有市場。
今天美國人喝掉3500 萬桶淡啤，其中大部分都是由美樂公司釀造的。要讓企業一頭邁向不存在的市場是困難的，但是要想成功地發動側翼攻擊，就必須得這樣做。那么生意從何而來呢？答案是從你要側翼包抄的競爭對手那里奪來。無論你打的是一場什么戰爭，戰略的本質就是要視市場領導者為競爭對手，為自己的銀行，而不是跟隨其后的標桿和榜樣。側翼攻擊成功的關鍵，就是避開競爭對手主力，創造出局部無爭的局面，令其難以阻擋。
梅塞德斯-奔馳公司（Mercedes-Benz）曾在高檔汽車市場向凱迪拉克（Cadillac）發動側翼攻擊，使凱迪拉克的主顧轉而購買奔馳，因為凱迪拉克的顧客已經習慣了“買最好的”。直至凱迪拉克推出了更高價的塞維爾（Seville），它才在某種程度上恢復了元氣。
第二條側翼戰原則：戰術奇襲應成為作戰計劃中最重要的一環
就本質而言，側翼戰是一種奇襲，這是它跟進攻戰完全不同的地方。進攻戰的特性和指向都是可以預見的，如果福特想進攻通用，必定是攻擊從低端的雪佛蘭到高端的凱迪拉克之間的產品，而不是凱迪拉克的更高端。然而成功的側翼戰完全是出乎意料的，奇襲因素越強，領導者就需要花更長的時間做出反應并加以防御。奇襲還能削弱競爭對手的士氣，讓它的人員一時瞠目結舌，在接到總部指示前茫然不知所措。不幸的是，市場測試或太多的調研常常會破壞側翼行動，因為這樣就把自己的戰略暴露給了競爭對手。
這種測試常會處于兩難境地，如果測試失敗就談不上進攻，如果測試成功則會驚動領導者。一旦領導者采取必要措施，企業在把市場測試擴展到區域市場或全國市場時，就會遭遇失敗。如果領導者太愚蠢了而沒有注意到側擊測試的成功呢？或許企業會很幸運。但是像這樣的冒險，就違反了軍事上最重要的原則：戰略應建立在敵人所具備的能力上，而不是建立在敵人的可能反應上。
第三條側翼戰原則：追擊與攻擊同等重要
克勞塞維茨說：“如果沒有追擊，勝利就不會有很好的效果。”但很多企業在取得領先后就停止了行動，它們在實現了最初的銷售目標后，就把資源轉移到其他事情上去了。這是個嚴重錯誤。假定一家企業有5 個產品，其中3 個獲得了成功，另2 個失敗了，試問哪個產品會占據高級管理層的時間和注意力呢？通常是失敗的產品。正確做法應該相反，把打敗仗的斃掉，并將他們的配給轉輸予正在取得最大勝利的坦克部隊。這同股市中的賺錢法則一樣：拋掉虧損股，保留盈利股。
由于某些情感上而不是經濟上的原因，許多企業不會正確對待成功，他們總是無視未來，把全部的資源用于扳回過去所犯下的戰略錯誤。如果你側翼攻擊的產品開始成功，就應該乘勝追擊，目標應該是獲勝，并獲得巨大勝利。大多數企業規劃的重點都是保護公司避免失敗，所以大量的金錢和時間都用在了保護舊
產品和舊市場上，卻很少考慮到要鞏固成功。建立穩固地位的最佳時機是在開始階段，那時產品剛剛上市，新穎誘人，所遇競爭對手甚少或者對手被嚇愣了，這種好事很難享用很久。
假如你沒有足夠資源在側翼攻擊成功后繼續推進，那該怎么辦？這種情況在許多領域都很有可能出現，也許你一開始就不應該發動側翼攻擊，而該打游擊戰。還記得Altair 電腦嗎？一家叫做MITS 的公司在1975 年推出了Altair——世界上第一臺個人電腦，但是MITS 沒有資源做下去，因此在1977 年將它出售了，之后不斷萎縮，并于兩年后消亡。不過在4 年時間里，MITS 公司創始人愛德•羅伯茨拿到了Altair 的利潤，在佐治亞州買了一塊農場變成了農場主，但同時也丟失了像做IBM 老板那樣的機會。
