如何打造高端品牌（一）
一、打造高端品牌是必需面對的戰略突破
2005年8月1日，美國《商業周刊》公布了新一期全球百強品牌，排名第100位的是喜力（HEINEKEN）啤酒，品牌價值是23.57億美元，中國企業無一上榜。當時看到這個結果頗不以為然，國內企業動輒號稱品牌價值數百億元人民幣，特別是海爾、聯想、華為等企業在國際市場上的影響有目共睹，怎么會沒有一個入選呢？以為又是一個“奧斯卡”式的偏見。但是1月6日信息產業部公布的一則信息又讓我心里一驚：2005年1至11月份，我國電子百強企業營業額達到8126.7億元，同比增長16％，但利潤總額卻僅為157.1億元，比去年同期下降42％。百強企業平均營業收入利潤率僅為1.93％，創下近年來新低。計算機類企業和家電業的平均利潤僅為2.3％，而家電業更僅為0.61％。
在《商業周刊》全球百強品牌排行榜上， LG排名第97位，品牌價值26.45億美元,而2004年LG還無緣進入百強。要知道，韓國LG近年在中國市場表現極為搶眼，最近又以9.1%的利潤率擊敗了全球頂級家電廠家惠爾浦和伊萊克斯，成為全球第一。目前LG已位居全球白電綜合排名第 二，空調連續6年全球銷量第一，微波爐全球銷量第一，吸塵器全球銷量第一。如此看來，我國企業還有更長的距離要走。
LG的成功來自其轉型高端的戰略，排行榜上這樣描述LG：“曾經以微波爐和冰箱著稱，現在全面推出時尚手機、等離子電視和數碼產品”。LG原來在中國走的也是平民化的路線，甚至被稱為“最象中國企業的外資企業”。而LG電子中國總裁孫晉邦在2004年初上任后，就提出了把提升品牌張力和占領高端市場作為LG電子在中國未來10年發展的主旨。在孫看來，中國的家電、通信等行業已演變成微利行業，中低端產品的成本無法下降，價格又持續下跌，相對的，高端市場則有著高額利潤空間，可保證企業的盈利以及研發等再生產投入，因此，進入中國時走高端路線或采取本土化策略的跨國公司們，都開始根據中國市場情況的變化，開始采取相應的措施。一方面參與中低端市場的價格競爭，另一方面又憑借核心技術鞏固高端市場的高額利潤，對市場的準確把握使這些跨國公司能夠在價格廝殺中立于不敗之地，仍然保持強勁的增長勢頭。對我國企業來說，打造具有國際影響力的高端品牌更是必需面對的戰略突破。不僅在國內市場要以高端品牌占領高端市場，更重要的是，在國際化進程發展到一定階段后，如果不能在高端市場上占據一席之地，就有可能全線潰退，前功盡棄。因此，聯想、海爾、TCL等國際化的先行者都在高端品牌建設上發力，這也是我國企業國際化進程中最大的挑戰。
二、打造高端品牌需要新的營銷思維
事實上，不僅是在家電行業，其它如白酒、服裝、家具、汽車，甚至是別墅、旅游等行業，曾飽受價格戰之苦的企業都在圖謀打造高端品牌，成功者寥寥如“水井坊”，不成功者就不知幾許。要登上早有人盤踞的金字塔頂，其難度可想而知，一定要有新的營銷思維。
1、創造藍色海洋
金偉燦（W. Chan Kim）與莫伯尼（Renée Mauborgne）是兩位歐洲管理學院（INSEAD）的杰出學者。他們針對過去120多年來，30多種不同行業別采取的150多種策略行動（strategic move）進行分析，結果發現大多數企業以價格競爭為本位，這樣只會形成廝殺局面慘烈的紅色海洋，而紅色海洋是市場萎縮的頭號殺手，最重要的策略行動莫過于創造藍海（blue ocean），即開創一個沒有競爭的市場空間。他們的研究表明，開創藍色海洋有助于打造品牌。藍色海洋戰略的力量非常強大，一項藍色海洋舉措能夠建立起延續幾十年之久的品牌資產。比如，福特的裝配線在1908年生產出了第一輛T型車，現在活著的人們當中，極少有人經歷了那個時刻，但該公司至今仍因為這項藍色海洋舉措而在品牌上受惠。企業的永續成功，需要不斷以創新的精神加上有競爭性的成本概念來經營，才能成為藍海型的企業。韓國LG、SK等正是通過實施“藍海戰略”實現了向高端市場的戰略轉型。SAMSUNG也是在率先進入數碼產品領域后，才超越了索尼。日本有分析家稱，這是日本企業第一次被迫在不具有關鍵零部件生產技術優勢的情況下進行競爭。韓國品牌企業開拓新市場空間，在新市場建立新優勢的經驗值得我國企業借鑒。
2、塑造品牌傳奇
每一個高端品牌都有一個引人入勝的傳奇故事。那傳奇的人物、傳奇的語言、傳奇的顧客滿意吸引了消費者的心，創造了不一樣的顧客忠誠。當我第一次見到世界第一名表Patek Philippe (百達菲麗)的廣告語時，我就被深深地吸引了----“你永遠不能真正擁有一塊百達菲麗，你只是為你的后代珍藏”。我國的一些優秀品牌的成功經歷也證明這一點：海爾張瑞敏掄起大錘砸冰箱、中國移動海上救援、水井坊傳奇的考古發現等故事都對品牌塑造起到巨大的影響。
