集團內部的投資管理是集團重要財務管理問題，應遵循事前、事中、事后控制相結合的原則，事前定目標。定制度、定操作程序；事中嚴格遵循制度、程序的要求進行；事后進行跟蹤、考核，并反饋結果、意見，以利改進財務控制。為加強財務控制，以保證集團投資方案的可行性和效率性，我們認為集團投資需關注以下問題：

　　一、提出可行的集團投資的戰略意圖和基本原則。企業集團總部應明確規定整個集團投資戰略的目的，投資領域中保護什么發展什么、鼓勵什么、限制什么，確立母公司和每個子公司投資者進行投資活動的必須遵循的準則。在集團提出投資戰略和基本原則時，企業隼團最高決策制定機關應充分考慮國家的中長期發展規劃和產業結構政策，資金的需要量及資金籌集的難易程度，集團的經營能力管理水平等。并需考慮目標行業增長率，市場需求總量和市場成長性。這時不僅要考慮該行業巨大的盈利機會，更要認真研究該行業中已存在的和潛在的競爭對手的技術能力、營銷渠道，權衡自己的能力，仔細測算本集團在市場中可能分享的份額，以避免投資策劃上的失誤。

　　紅塔集團在確定其跨世紀發展戰略時，提出以煙草為主，絲毫也不放松煙草的發展思路，而且要利用煙草積累的經驗和資產實現多元化發展。現在已經有能源、交通、金融保險、煙草配套工業、高新技術、建筑器材多元化發展，它以市場導向，進行低成本的擴展，追求利潤的最大化，減少經營的波動和風險。我們多元化的發展所涉及的行業和項目應當是“有所不為，有所必為”，簡單講，就是七搞八不搞。“七搞”就是：搞國家和省的重點項目；搞高新技術；搞朝陽產業；搞形成規模的資源開發型項目；搞好的政策、好的合作伙伴的項目；搞與煙草相配套，能夠擴大煙草的生產鏈，提高煙草的關聯度的項目；搞與國內外的大企業、大集團相聯合的“強強聯臺”項目。“八不搞”指：落后的、即將淘汰的傳統工業、鄉鎮、集體、民營企業搶飯吃的、規模小的項目；沒有經過論證和科學決策的項目；缺乏專門人才的項自；資源不清、市場不明的項目；企業伙伴不理想，容易導致糾紛、扯皮甚至訴訟的項目；不符合國家產業政策，又容易引起生態環境惡化的項目（參見《中國經濟時報》）1998年8月19日）。這種思維很值得推廣。

　　我國的企業集團發展尚處于起步階段，集團的規模普遍偏小，管理手段落后，種種條件的制約使前后一體化的投資決策成為許多企業集團的首選。這種方式下集團也可以不斷地通過投資策劃將母子公司串到一條產業鏈上，減少母子公司之間的流轉成本，提高產品的競爭力，降低其市場風險。企業集團的發展也可以選擇另一條發展道路，即進行多角化的投資來分散經營風險。進行多角化投資時，必須優先考慮產業的關聯性，充分考慮核心技術與核心產品的優勢，使綜合性企業集團中經營領域有所偏重，這樣既有利于整個集團減少風險，又有利于擴大生產規模，提高生產效率和競爭能力，以發揮企業集團的經營綜合優勢。