影響中國企業實踐的十大管理思想（一）
各種管(guan)理(li)(li)思(si)想在中國(guo)(guo)得到空前的(de)(de)傳播(bo)，管(guan)理(li)(li)大師們亦以“你方唱罷我登場(chang)”的(de)(de)架勢樂(le)此不彼地到中國(guo)(guo)兜(dou)售和演繹其(qi)管(guan)理(li)(li)思(si)想。那么，在諸多的(de)(de)管(guan)理(li)(li)思(si)想中又有(you)(you)哪(na)些管(guan)理(li)(li)思(si)想和管(guan)理(li)(li)工(gong)具對本年度中國(guo)(guo)經濟(ji)產生了(le)巨大的(de)(de)影(ying)響？我們的(de)(de)企(qi)(qi)業又從哪(na)些管(guan)理(li)(li)理(li)(li)念中獲得了(le)什么樣的(de)(de)收獲？同時又有(you)(you)哪(na)些管(guan)理(li)(li)理(li)(li)念需要中國(guo)(guo)的(de)(de)企(qi)(qi)業進行反思(si)呢？
繼(ji)任者計劃
近(jin)些年來，以GE公司首席執行官杰克?韋爾奇讓位，新CEO伊(yi)梅(mei)爾特成功主政為(wei)(wei)代表，有計劃(hua)有條(tiao)理(li)地為(wei)(wei)組織尋(xun)找(zhao)(zhao)最(zui)高執行長官的(de)(de)(de)繼任(ren)(ren)者(zhe)(zhe)(zhe)的(de)(de)(de)思理(li)論在(zai)西(xi)方獲得了較(jiao)快的(de)(de)(de)發展并在(zai)實(shi)際執行中(zhong)趨于成熟(shu)。關(guan)于繼任(ren)(ren)者(zhe)(zhe)(zhe)計劃(hua)的(de)(de)(de)實(shi)施(shi)主要(yao)有兩(liang)個(ge)類型：一(yi)是，觀(guan)察(cha)家族（或者(zhe)(zhe)(zhe)小(xiao)私有）企業并從繼承者(zhe)(zhe)(zhe)中(zhong)尋(xun)找(zhao)(zhao)繼任(ren)(ren)者(zhe)(zhe)(zhe)的(de)(de)(de)方法。此種(zhong)(zhong)方法需(xu)(xu)要(yao)防(fang)范，第一(yi)在(zai)位者(zhe)(zhe)(zhe)（創始人(ren)）沒有預計到自己(ji)的(de)(de)(de)突然去世，第二(er)他(ta)沒有能(neng)(neng)夠很好(hao)地與其(qi)次子或其(qi)他(ta)直系親屬溝通，在(zai)他(ta)死后(hou)或者(zhe)(zhe)(zhe)退休后(hou)只能(neng)(neng)有一(yi)個(ge)最(zui)高執行官。二(er)是，觀(guan)察(cha)大型公共(gong)企業尋(xun)找(zhao)(zhao)最(zui)高執行長官的(de)(de)(de)方法。以上兩(liang)種(zhong)(zhong)繼任(ren)(ren)者(zhe)(zhe)(zhe)計劃(hua)的(de)(de)(de)實(shi)施(shi)已(yi)經有了共(gong)識(shi)，即(ji)把(ba)選擇繼任(ren)(ren)者(zhe)(zhe)(zhe)的(de)(de)(de)問題留到最(zui)后(hou)一(yi)分鐘(zhong)是不明智(zhi)的(de)(de)(de)，任(ren)(ren)何(he)未(wei)來的(de)(de)(de)最(zui)高執行長官都(dou)需(xu)(xu)要(yao)進(jin)行培(pei)養。畢竟，當(dang)責(ze)任(ren)(ren)的(de)(de)(de)接(jie)力棒從一(yi)個(ge)人(ren)手中(zhong)傳給另一(yi)個(ge)人(ren)時，它需(xu)(xu)要(yao)有一(yi)個(ge)交(jiao)接(jie)的(de)(de)(de)過程和(he)時期。
就企業(ye)實(shi)施的情況來看，卓躍咨(zi)詢(xun)認為，目前的繼任者(zhe)主要有以下四種(zhong)類(lei)型：一是外(wai)來者(zhe)，領導風格完全與(yu)以前的不同(tong)；二是外(wai)部的局內人(ren)，有的人(ren)很了解這個公(gong)(gong)司，但實(shi)際上(shang)卻并不為該公(gong)(gong)司工作；三是經過比賽(sai)取贏(ying)家，內部候選(xuan)人(ren)公(gong)(gong)開地與(yu)其他內部候選(xuan)人(ren)進行對比，并競爭職位；四是老板的“寵臣”，候選(xuan)人(ren)在相當長的一段時(shi)間(jian)內，由現任最高執行長官及(ji)其機構一手(shou)提拔，并著(zhu)手(shou)培養。
中國(guo)(guo)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)實踐思考：繼(ji)任者計(ji)(ji)(ji)劃(hua)是一套(tao)培育(yu)各(ge)級領(ling)導的(de)流程工具，國(guo)(guo)內企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)雖然經過市場經濟的(de)洗禮和(he)(he)摸(mo)索也在(zai)考慮各(ge)個層(ceng)級的(de)接班人(ren)(ren)計(ji)(ji)(ji)劃(hua)，但通常沒有形成規范和(he)(he)順(shun)暢的(de)流程和(he)(he)制度，更(geng)多的(de)是盲人(ren)(ren)摸(mo)象憑感覺。尤其在(zai)04年(nian)中國(guo)(guo)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)發生了諸多企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)家(jia)的(de)“突然退休”和(he)(he)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)家(jia)的(de)意(yi)外身亡事件，使得(de)這些企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)突然發現自己(ji)沒有一個足夠能力來(lai)掌舵并引領(ling)該企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)繼(ji)續奔跑的(de)領(ling)軍人(ren)(ren)，更(geng)使中國(guo)(guo)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)家(jia)的(de)繼(ji)任者計(ji)(ji)(ji)劃(hua)的(de)缺(que)失異常凸顯，也同時(shi)推動了企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)界和(he)(he)經濟理論(lun)界對企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)繼(ji)任者計(ji)(ji)(ji)劃(hua)的(de)探討。
那么(me)，中國的(de)(de)(de)(de)(de)(de)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)該如何順利建立企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)接(jie)班人(ren)(ren)梯隊呢？其實，培育企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)各級領導人(ren)(ren)，應(ying)與(yu)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)整體經(jing)營(ying)策(ce)略(lve)緊密結合，因為(wei)隨著企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)經(jing)營(ying)目(mu)標和市場地位在不斷(duan)(duan)地演變，需要與(yu)此相匹配的(de)(de)(de)(de)(de)(de)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)領導能(neng)力(li)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)變化和提升。簡單地說(shuo)，整個(ge)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)繼任者培育過程主要包括這樣(yang)幾個(ge)步驟：第一，理清企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)經(jing)營(ying)策(ce)略(lve)與(yu)長短期目(mu)標；第二，根(gen)據(ju)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)經(jing)營(ying)策(ce)略(lve)，判斷(duan)(duan)現有領導人(ren)(ren)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)品質與(yu)知識(shi)結構及領導人(ren)(ren)必須具備(bei)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)哪些能(neng)力(li)，并(bing)由(you)此可能(neng)達成的(de)(de)(de)(de)(de)(de)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)目(mu)標；第三，找(zhao)出哪些人(ren)(ren)是企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)未來關鍵(jian)人(ren)(ren)才(cai)，鎖定成功潛(qian)力(li)最(zui)高(gao)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)人(ren)(ren)選，投入較多(duo)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)資源加(jia)以栽培。
競爭戰略
作(zuo)為(wei)哈佛商學院的(de)(de)(de)(de)(de)(de)教(jiao)授和競(jing)(jing)爭戰(zhan)略(lve)(lve)理論的(de)(de)(de)(de)(de)(de)權威(wei)(wei)(wei)，邁(mai)(mai)克爾(er)?波特（Michael E. Porter）可稱作(zuo)“可能是世界(jie)上(shang)最(zui)有(you)影響力(li)(li)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)商學院教(jiao)授”。邁(mai)(mai)克爾(er)?波特對(dui)于(yu)管(guan)理理論的(de)(de)(de)(de)(de)(de)主要貢獻，是在(zai)產業經濟(ji)學與管(guan)理學之間架(jia)起了(le)一座橋梁。在(zai)其經典著(zhu)作(zuo)《競(jing)(jing)爭戰(zhan)略(lve)(lve)》中，波特提出了(le)行(xing)業結構分析模(mo)型(xing)(xing)，即“五力(li)(li)模(mo)型(xing)(xing)”認為(wei)，行(xing)業現有(you)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)競(jing)(jing)爭狀況、供應(ying)商的(de)(de)(de)(de)(de)(de)議價(jia)(jia)能力(li)(li)、客戶的(de)(de)(de)(de)(de)(de)議價(jia)(jia)能力(li)(li)、替代產品(pin)或服務的(de)(de)(de)(de)(de)(de)威(wei)(wei)(wei)脅、新進入者的(de)(de)(de)(de)(de)(de)威(wei)(wei)(wei)脅這五大競(jing)(jing)爭驅(qu)動力(li)(li)，決定了(le)企業的(de)(de)(de)(de)(de)(de)盈利能力(li)(li)，并同時(shi)指出公司戰(zhan)略(lve)(lve)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)核心，應(ying)在(zai)于(yu)選擇正確的(de)(de)(de)(de)(de)(de)行(xing)業，以(yi)及行(xing)業中最(zui)具有(you)吸引力(li)(li)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)競(jing)(jing)爭位置。邁(mai)(mai)克爾(er)?波特還提出了(le)“三種通用戰(zhan)略(lve)(lve)”，包括成本領先、差異化和專注化，說明由于(yu)企業資源的(de)(de)(de)(de)(de)(de)限制，往(wang)往(wang)難以(yi)同時(shi)追求一個以(yi)上(shang)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)戰(zhan)略(lve)(lve)目標。
波(bo)特戰略理論(lun)被視為(wei)80年代主(zhu)流的(de)(de)(de)(de)(de)戰略理論(lun)，而(er)在(zai)今天(tian)這(zhe)種商(shang)業(ye)(ye)社會日新月異(yi)的(de)(de)(de)(de)(de)變(bian)化使得(de)其理論(lun)在(zai)某些(xie)方(fang)面(mian)已經不(bu)太適合(he)管理實(shi)踐的(de)(de)(de)(de)(de)需(xu)求(qiu)。如(ru)他的(de)(de)(de)(de)(de)戰略觀念將現有的(de)(de)(de)(de)(de)產業(ye)(ye)結(jie)(jie)構(gou)視為(wei)既定，較(jiao)少考慮產業(ye)(ye)變(bian)革以及相應如(ru)何建立長期競爭優勢方(fang)面(mian)沒有論(lun)述。正因為(wei)他假設的(de)(de)(de)(de)(de)產業(ye)(ye)結(jie)(jie)構(gou)是(shi)比較(jiao)確(que)定的(de)(de)(de)(de)(de)，“五力模(mo)型(xing)”很難用(yong)來分析迅速(su)(su)變(bian)化或前景(jing)不(bu)確(que)定的(de)(de)(de)(de)(de)某些(xie)行業(ye)(ye)。電(dian)信是(shi)一個典型(xing)的(de)(de)(de)(de)(de)例子，技術(shu)的(de)(de)(de)(de)(de)迅速(su)(su)發展、標準(zhun)的(de)(de)(de)(de)(de)不(bu)斷變(bian)化、政府管制政策的(de)(de)(de)(de)(de)調(diao)整，使得(de)產業(ye)(ye)充滿不(bu)確(que)定性，很難再用(yong)波(bo)特的(de)(de)(de)(de)(de)框架預(yu)測(ce)行業(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)競爭格(ge)局。
中(zhong)(zhong)國(guo)(guo)(guo)企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)實踐(jian)思(si)考(kao)(kao)：波(bo)(bo)特今(jin)年(nian)不(bu)遠(yuan)萬(wan)里來(lai)到(dao)中(zhong)(zhong)國(guo)(guo)(guo)繼續兜售他(ta)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)競爭戰(zhan)略(lve)(lve)，他(ta)也與諸多中(zhong)(zhong)國(guo)(guo)(guo)國(guo)(guo)(guo)內企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)家(jia)進(jin)行(xing)(xing)了多角度(du)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)對話。實際(ji)上，中(zhong)(zhong)國(guo)(guo)(guo)企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)家(jia)已經(jing)非常(chang)善(shan)于(yu)以(yi)低成(cheng)(cheng)(cheng)本的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)方式(shi)(shi)進(jin)行(xing)(xing)競爭。中(zhong)(zhong)國(guo)(guo)(guo)企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)在(zai)(zai)成(cheng)(cheng)(cheng)本方面的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)固有優勢(shi)和(he)以(yi)低成(cheng)(cheng)(cheng)本方式(shi)(shi)為主(zhu)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)競爭手段(duan)，已使(shi)得在(zai)(zai)某些行(xing)(xing)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)中(zhong)(zhong)國(guo)(guo)(guo)內的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)產(chan)品(pin)價(jia)(jia)格(ge)決(jue)定了其在(zai)(zai)全球(qiu)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)價(jia)(jia)格(ge)。正如波(bo)(bo)特指出(chu)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)那樣(yang)，成(cheng)(cheng)(cheng)本領先戰(zhan)略(lve)(lve)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)主(zhu)要風(feng)險之(zhi)一就(jiu)來(lai)自于(yu)后(hou)來(lai)者(zhe)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)模(mo)仿。而(er)(er)出(chu)于(yu)國(guo)(guo)(guo)外(wai)企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)技(ji)(ji)術(shu)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)壟斷性(xing)和(he)中(zhong)(zhong)國(guo)(guo)(guo)企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)缺(que)乏(fa)技(ji)(ji)術(shu)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)創新(xin)(xin)性(xing)等原因，中(zhong)(zhong)國(guo)(guo)(guo)企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)目(mu)前(qian)大多處在(zai)(zai)全球(qiu)產(chan)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)價(jia)(jia)值(zhi)鏈中(zhong)(zhong)附加價(jia)(jia)值(zhi)比較低的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)制造環節(jie)，企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)模(mo)仿者(zhe)過多，產(chan)品(pin)與服務(wu)過于(yu)同(tong)質(zhi)化，從而(er)(er)形(xing)成(cheng)(cheng)(cheng)無奈的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)競爭格(ge)局(ju)。成(cheng)(cheng)(cheng)本競爭的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)苦果(guo)使(shi)很多企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)家(jia)認(ren)識(shi)到(dao)需要新(xin)(xin)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)競爭方式(shi)(shi)，如產(chan)品(pin)、技(ji)(ji)術(shu)或者(zhe)經(jing)營(ying)模(mo)式(shi)(shi)創新(xin)(xin)來(lai)提(ti)高(gao)盈利能力與水平。而(er)(er)波(bo)(bo)特04年(nian)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)中(zhong)(zhong)國(guo)(guo)(guo)之(zhi)行(xing)(xing)則為這類戰(zhan)略(lve)(lve)提(ti)供(gong)了系統(tong)化、深(shen)入化的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)思(si)考(kao)(kao)方式(shi)(shi)，闡(chan)述了企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)應該在(zai)(zai)哪些點上建立競爭力，對于(yu)經(jing)營(ying)實踐(jian)具(ju)有非常(chang)好的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)指導作用。對于(yu)中(zhong)(zhong)國(guo)(guo)(guo)管理(li)(li)實踐(jian)者(zhe)而(er)(er)言，波(bo)(bo)特戰(zhan)略(lve)(lve)理(li)(li)論的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)意義更(geng)多在(zai)(zai)于(yu)闡(chan)明了企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)戰(zhan)略(lve)(lve)性(xing)思(si)考(kao)(kao)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)重(zhong)要性(xing)。企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)經(jing)營(ying)并不(bu)僅僅具(ju)有杰克?韋(wei)爾(er)奇所(suo)說的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)勇氣就(jiu)已足夠，中(zhong)(zhong)國(guo)(guo)(guo)企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)家(jia)缺(que)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)不(bu)是(shi)勇氣，而(er)(er)是(shi)大膽決(jue)策前(qian)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)謹(jin)慎思(si)考(kao)(kao)，怎(zen)樣(yang)選擇最有利的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)戰(zhan)場、時機和(he)方式(shi)(shi)進(jin)行(xing)(xing)出(chu)擊。
走動式管理
走動式管(guan)理，被(bei)稱之為MBWA，它(ta)有時也被(bei)叫作漫步管(guan)理（management by wandering about）或四處走管(guan)理（management by walking）。MBWA通(tong)常包括(kuo)下列幾(ji)點：
人員(yuan)通(tong)常(chang)花(hua)時間在他們的部門走(zou)動。而(er)且能夠參與(yu)即時的討論。
個(ge)人在組織內部建立熟(shu)人聯絡制度。
咖啡時(shi)間(jian)或者午(wu)餐時(shi)間(jian)會(hui)產生很多(duo)聊天的(de)機會(hui)，在公司走廊里也是如此。
管理人員離開(kai)他們的辦公(gong)桌，開(kai)始和單獨(du)的員工交談。
管理(li)(li)大師杜拉(la)克(ke)在(zai)(zai)1990年發表的(de)(de)《走(zou)(zou)動(dong)式(shi)管理(li)(li)——向外(wai)(wai)走(zou)(zou)！》（Manage by Walking Around-Outside!）一(yi)文中(zhong)這樣說道：“大約40年前，我第(di)一(yi)次建議高層‘在(zai)(zai)周圍走(zou)(zou)動(dong)’，即走(zou)(zou)出辦(ban)公(gong)室，去(qu)(qu)(qu)和(he)公(gong)司內(nei)的(de)(de)其他(ta)人交談。當時這是(shi)(shi)(shi)正確(que)的(de)(de)建議，現(xian)在(zai)(zai)這樣做(zuo)就錯(cuo)了，是(shi)(shi)(shi)對經(jing)(jing)理(li)(li)人最稀缺資源的(de)(de)浪費。因為(wei)現(xian)在(zai)(zai)我們(men)(men)知(zhi)道如何使(shi)信息(xi)在(zai)(zai)組織(zhi)內(nei)上(shang)(shang)傳。依賴走(zou)(zou)動(dong)式(shi)管理(li)(li)會(hui)使(shi)經(jing)(jing)理(li)(li)人產生虛假(jia)的(de)(de)安全(quan)感：它使(shi)他(ta)們(men)(men)相(xiang)信擁有(you)信息(xi)，而其實他(ta)們(men)(men)知(zhi)道的(de)(de)不過是(shi)(shi)(shi)下屬想讓他(ta)們(men)(men)聽到(dao)(dao)的(de)(de)。而現(xian)在(zai)(zai)正確(que)的(de)(de)建議是(shi)(shi)(shi)，經(jing)(jing)理(li)(li)人應向外(wai)(wai)走(zou)(zou)動(dong)式(shi)管理(li)(li)。” 所謂“向外(wai)(wai)走(zou)(zou)”，就是(shi)(shi)(shi)到(dao)(dao)公(gong)司的(de)(de)客(ke)戶那(nei)里去(qu)(qu)(qu)，到(dao)(dao)供(gong)應商那(nei)里去(qu)(qu)(qu)，到(dao)(dao)投(tou)資者(zhe)那(nei)里去(qu)(qu)(qu)，到(dao)(dao)政府那(nei)里去(qu)(qu)(qu)，甚至是(shi)(shi)(shi)到(dao)(dao)競(jing)爭對手那(nei)里去(qu)(qu)(qu)，并且要有(you)意愿和(he)勇氣，到(dao)(dao)國外(wai)(wai)去(qu)(qu)(qu)走(zou)(zou)走(zou)(zou)。在(zai)(zai)杜拉(la)克(ke)看來(lai)，美國人斯隆（Alfred P. Sloan）能夠(gou)在(zai)(zai)上(shang)(shang)個(ge)世紀二三(san)十年代把通用汽車建設成為(wei)世界第(di)一(yi)的(de)(de)汽車制造(zao)公(gong)司，實際上(shang)(shang)是(shi)(shi)(shi)靠和(he)顧客(ke)一(yi)起工(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)干出來(lai)的(de)(de)。他(ta)每三(san)個(ge)月就有(you)一(yi)次從公(gong)司總部所在(zai)(zai)地底特律市(shi)(shi)消失，而且不告訴任何人他(ta)要去(qu)(qu)(qu)往何方，第(di)二天他(ta)會(hui)出現(xian)在(zai)(zai)其他(ta)城(cheng)市(shi)(shi)的(de)(de)經(jing)(jing)銷(xiao)(xiao)(xiao)商面前，做(zuo)過自(zi)我介紹之后，請求(qiu)經(jing)(jing)銷(xiao)(xiao)(xiao)商同(tong)(tong)意他(ta)作(zuo)(zuo)(zuo)為(wei)銷(xiao)(xiao)(xiao)售人員或者(zhe)助理(li)(li)服(fu)務經(jing)(jing)理(li)(li)，工(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)兩三(san)天。然后在(zai)(zai)同(tong)(tong)樣的(de)(de)那(nei)個(ge)星(xing)期(qi)，到(dao)(dao)另(ling)外(wai)(wai)兩個(ge)城(cheng)市(shi)(shi)，以同(tong)(tong)樣的(de)(de)方式(shi)為(wei)另(ling)外(wai)(wai)兩家(jia)經(jing)(jing)銷(xiao)(xiao)(xiao)商工(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)。這樣，到(dao)(dao)下個(ge)周一(yi)，他(ta)回到(dao)(dao)公(gong)司，就以便條的(de)(de)方式(shi)，發布他(ta)所了解到(dao)(dao)的(de)(de)顧客(ke)行為(wei)變化(hua)(hua)、顧客(ke)對經(jing)(jing)銷(xiao)(xiao)(xiao)商的(de)(de)服(fu)務以及公(gong)司向經(jing)(jing)銷(xiao)(xiao)(xiao)商所提供(gong)服(fu)務的(de)(de)偏好變化(hua)(hua)、市(shi)(shi)場趨(qu)勢和(he)汽車款(kuan)式(shi)變化(hua)(hua)趨(qu)勢的(de)(de)信息(xi)。
中國(guo)企業實踐思(si)考：娃哈哈的(de)(de)宗慶(qing)(qing)后一年(nian)有200多天在(zai)市(shi)場上進行走動(dong)，拜訪經(jing)銷商(shang)，而今(jin)年(nian)剛(gang)受(shou)到成長瓶頸制(zhi)約的(de)(de)聯想少帥楊元慶(qing)(qing)也(ye)是頻(pin)繁地去拜訪經(jing)銷商(shang)，格(ge)蘭仕(shi)的(de)(de)梁(liang)慶(qing)(qing)德“德叔萬里(li)行”亦被傳(chuan)為佳話。張(zhang)瑞敏(min)也(ye)應(ying)當是中國(guo)企業領導人實行走動(dong)式(shi)管理(li)(li)的(de)(de)典型(xing)代(dai)表了(le)(le)。張(zhang)通過各種(zhong)各樣的(de)(de)渠道(dao)拉近與(yu)(yu)客戶乃至(zhi)用戶的(de)(de)距離。他(ta)不但去大商(shang)場、大連鎖，也(ye)到國(guo)外，比如在(zai)日本去日本的(de)(de)商(shang)場，與(yu)(yu)柜長、店長交流。顯(xian)然“走動(dong)式(shi)管理(li)(li)”在(zai)國(guo)外經(jing)歷過實質(zhi)性(xing)內容(rong)轉變之后，在(zai)中國(guo)的(de)(de)優(you)秀企業里(li)已經(jing)得到了(le)(le)較為良好(hao)地貫徹(che)。
不(bu)過(guo)，我們(men)在(zai)看到這些優秀的(de)企業(ye)實行(xing)走動式管理的(de)同時，還(huan)必須(xu)看到還(huan)有不(bu)少問題存在(zai)著：一，很(hen)多企業(ye)家往往還(huan)很(hen)封(feng)閉，根本不(bu)實行(xing)“向(xiang)外(wai)走”的(de)做法。二、很(hen)多企業(ye)員工認為(wei)“向(xiang)外(wai)走”是企業(ye)老板一個人的(de)事情。實際上，只有向(xiang)外(wai)走的(de)觀(guan)念滲透到企業(ye)的(de)文化中，才有可能培養出良好的(de)團(tuan)隊(dui)和融洽的(de)文化氛圍(wei)，才可能整體(ti)提升企業(ye)的(de)核(he)心競爭能力。
戰略聯盟(meng)
戰(zhan)略(lve)聯(lian)(lian)盟(meng)(meng)是指兩家或兩家以上的(de)(de)(de)公(gong)司為(wei)實(shi)現相互匹配的(de)(de)(de)戰(zhan)略(lve)目標而形成(cheng)的(de)(de)(de)一(yi)種緊密的(de)(de)(de)合作關系(xi)。自從美國(guo)管理學(xue)者羅杰?內格(ge)爾(er)和(he)DEC公(gong)司總裁簡?霍普蘭德提(ti)出的(de)(de)(de)“戰(zhan)略(lve)營銷聯(lian)(lian)盟(meng)(meng)”后，聯(lian)(lian)盟(meng)(meng)概念得到了越來越多企業(ye)界人士的(de)(de)(de)認同，成(cheng)為(wei)現代企業(ye)加強其國(guo)際競爭力(li)的(de)(de)(de)重要手段之(zhi)一(yi)。這種合作關系(xi)涉及一(yi)個長(chang)期的(de)(de)(de)承諾，而不僅(jin)僅(jin)是為(wei)一(yi)個問題提(ti)供短期解決辦法，比如如出現臨(lin)時性生產問題時，需自外部采(cai)購零部件。戰(zhan)略(lve)聯(lian)(lian)盟(meng)(meng)具有(you)(you)運作高效，機動靈活，關系(xi)松散，邊界模(mo)糊等(deng)特(te)點。戰(zhan)略(lve)聯(lian)(lian)盟(meng)(meng)的(de)(de)(de)形態可以分(fen)為(wei)橫行聯(lian)(lian)盟(meng)(meng)和(he)縱向聯(lian)(lian)盟(meng)(meng)兩大(da)類，具體的(de)(de)(de)表現形式有(you)(you)：合資、合作，聯(lian)(lian)合研(yan)究與開發，定牌(pai)生產，特(te)許經(jing)營，相互持股等(deng)。戰(zhan)略(lve)聯(lian)(lian)盟(meng)(meng)之(zhi)價值驅(qu)動則是：創造規模(mo)經(jing)濟，增強企業(ye)實(shi)力(li)；迅速獲(huo)得新技(ji)術；進(jin)入戰(zhan)略(lve)市場，擴大(da)市場份(fen)額(e)；降低風險；打破(po)貿(mao)易壁(bi)壘，進(jin)入國(guo)外市場；獲(huo)得低成(cheng)本(ben)生產能(neng)力(li)，或能(neng)充分(fen)利(li)用(yong)剩余(yu)生產能(neng)力(li)，達到降低綜合成(cheng)本(ben)的(de)(de)(de)目的(de)(de)(de)。
戰略聯(lian)盟未來(lai)的發展趨勢：
1、從(cong)強弱聯(lian)合的(de)互補型聯(lian)盟發展為強強合作的(de)競爭型聯(lian)盟；
2、從產(chan)品聯盟(meng)發展為(wei)以技術合作為(wei)主要內容的知識聯盟(meng)；
3、從線性的聯盟(meng)鏈發展為立(li)體的聯盟(meng)網絡(luo)；
4、從“硬約(yue)束”的(de)實體聯(lian)盟(meng)發展為“軟約(yue)束”的(de)虛擬聯(lian)盟(meng)。
中(zhong)(zhong)(zhong)國企(qi)業實踐思考：2004年中(zhong)(zhong)(zhong)國企(qi)業在建立(li)戰(zhan)略聯(lian)(lian)(lian)盟(meng)(meng)的(de)(de)(de)步伐明顯加快，歸納起(qi)來，卓躍(yue)咨(zi)詢(xun)認為主要(yao)呈現(xian)這樣幾種(zhong)狀態(tai)：一是(shi)中(zhong)(zhong)(zhong)外企(qi)業之間的(de)(de)(de)戰(zhan)略聯(lian)(lian)(lian)盟(meng)(meng)，比如(ru)創維(wei)與日本公司(si)愛普生的(de)(de)(de)聯(lian)(lian)(lian)盟(meng)(meng)；二是(shi)行業內企(qi)業的(de)(de)(de)戰(zhan)略聯(lian)(lian)(lian)盟(meng)(meng)，比如(ru)今(jin)年的(de)(de)(de)EVD陣(zhen)營，以及最近(jin)的(de)(de)(de)數字(zi)電視(shi)聯(lian)(lian)(lian)盟(meng)(meng)；三是(shi)企(qi)業間業務互(hu)補(bu)型的(de)(de)(de)聯(lian)(lian)(lian)盟(meng)(meng)，比如(ru)長虹(hong)與中(zhong)(zhong)(zhong)遠等企(qi)業的(de)(de)(de)聯(lian)(lian)(lian)盟(meng)(meng)，等等。實際上，未(wei)來對中(zhong)(zhong)(zhong)國企(qi)業來說，最重要(yao)的(de)(de)(de)就是(shi)與跨國公司(si)的(de)(de)(de)的(de)(de)(de)合(he)作。與以前的(de)(de)(de)互(hu)補(bu)性(xing)聯(lian)(lian)(lian)盟(meng)(meng)不同，未(wei)來會有更多與競爭對手的(de)(de)(de)聯(lian)(lian)(lian)盟(meng)(meng)案例產(chan)生，也就是(shi)所謂(wei)的(de)(de)(de)“競合(he)（競爭合(he)作）關系”。
經過多(duo)(duo)年(nian)自由的市(shi)(shi)(shi)場(chang)競爭，不少行(xing)業已經逐(zhu)步(bu)發展成(cheng)(cheng)(cheng)熟，市(shi)(shi)(shi)場(chang)亦趨于(yu)飽和(he)，每個(ge)競爭者想從對(dui)手中搶食點市(shi)(shi)(shi)場(chang)份額越發困難(nan)，企業間就需(xu)要(yao)(yao)(yao)通(tong)過聯盟(meng)共同把(ba)市(shi)(shi)(shi)場(chang)做大(da)，形成(cheng)(cheng)(cheng)“多(duo)(duo)贏”格局。不過中國(guo)本(ben)土(tu)企業要(yao)(yao)(yao)想在國(guo)際(ji)聯盟(meng)中受(shou)益，前提是(shi)需(xu)要(yao)(yao)(yao)搞(gao)清楚未來的國(guo)際(ji)合(he)作(zuo)伙(huo)伴奉行(xing)的是(shi)“全球戰(zhan)略”還是(shi)“全球-地方(fang)”戰(zhan)略。此外需(xu)要(yao)(yao)(yao)將(jiang)品牌或分銷權等(deng)重(zhong)要(yao)(yao)(yao)的無形資產(chan)納入長(chang)期(qi)保(bao)護(hu)范疇考慮。人們經常把(ba)聯盟(meng)比(bi)作(zuo)婚姻(yin)，但一(yi)個(ge)成(cheng)(cheng)(cheng)功的聯盟(meng)不一(yi)定要(yao)(yao)(yao)長(chang)期(qi)存在下去。成(cheng)(cheng)(cheng)功的標準不是(shi)時間的長(chang)短，而在于(yu)是(shi)雙方(fang)合(he)作(zuo)的基(ji)礎和(he)意欲達成(cheng)(cheng)(cheng)的目的。
業務外(wai)包
業(ye)(ye)(ye)務(wu)外(wai)包，是指一(yi)個企業(ye)(ye)(ye)根據投入產出(chu)效益(yi)最大化原則，將(jiang)某(mou)個或某(mou)些部門(men)或業(ye)(ye)(ye)務(wu)轉包給別的(de)(de)(de)(de)更加擅長和專(zhuan)(zhuan)業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)企業(ye)(ye)(ye)進行管(guan)理和經營的(de)(de)(de)(de)行為，可以(yi)(yi)是外(wai)包自助(zhu)餐亦(yi)可以(yi)(yi)外(wai)包人力資源(yuan)部門(men)。業(ye)(ye)(ye)務(wu)外(wai)包是順應(ying)了供應(ying)鏈環境(jing)下的(de)(de)(de)(de)競爭而(er)產生的(de)(de)(de)(de)，強調(diao)企業(ye)(ye)(ye)將(jiang)主(zhu)要精力集中于關鍵的(de)(de)(de)(de)業(ye)(ye)(ye)務(wu)上，充分(fen)發揮其優勢(shi)和專(zhuan)(zhuan)長，而(er)將(jiang)企業(ye)(ye)(ye)中非核心(xin)業(ye)(ye)(ye)務(wu)交給合作企業(ye)(ye)(ye)來完成，從(cong)而(er)達到(dao)“專(zhuan)(zhuan)業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)人做專(zhuan)(zhuan)業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)事(shi)情”的(de)(de)(de)(de)目(mu)的(de)(de)(de)(de)。這(zhe)與傳統企業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)“縱向(xiang)一(yi)體化”控制和一(yi)個企業(ye)(ye)(ye)“包治百(bai)病(bing)”般的(de)(de)(de)(de)完成所有業(ye)(ye)(ye)務(wu)的(de)(de)(de)(de)做法有很大不(bu)同。
業(ye)(ye)(ye)務(wu)外(wai)(wai)包(bao)有(you)以下益處：第一可以分擔風險(xian)，第二(er)加速業(ye)(ye)(ye)務(wu)重構，第三提高生產(chan)(chan)效率(lv)，優化(hua)配置(zhi)資源。把多家企業(ye)(ye)(ye)的(de)優秀人才(cai)集中起(qi)來為我(wo)所用(yong)的(de)概(gai)念正(zheng)是業(ye)(ye)(ye)務(wu)外(wai)(wai)包(bao)的(de)核(he)心(xin)，其(qi)結果是使現代商(shang)業(ye)(ye)(ye)結構發生了根本性變(bian)革。企業(ye)(ye)(ye)內向(xiang)(xiang)配置(zhi)的(de)核(he)心(xin)業(ye)(ye)(ye)務(wu)與外(wai)(wai)向(xiang)(xiang)配置(zhi)的(de)業(ye)(ye)(ye)務(wu)緊密相聯，形(xing)成(cheng)(cheng)一個關系網絡。企業(ye)(ye)(ye)運(yun)作與管理(li)也由“控制導向(xiang)(xiang)”轉變(bian)為“關系導向(xiang)(xiang)”。 通(tong)過(guo)業(ye)(ye)(ye)務(wu)外(wai)(wai)包(bao)方式，許多高科技公司（IBM、HP等）保(bao)持了自己的(de)核(he)心(xin)競(jing)爭力，將精力聚焦于不(bu)(bu)斷創新，不(bu)(bu)斷開(kai)發新技術、新產(chan)(chan)品，保(bao)持技術領先的(de)優勢，擊敗對手的(de)同時又獲取了新產(chan)(chan)品帶來的(de)高額(e)回報(bao)。再(zai)通(tong)過(guo)不(bu)(bu)斷將生命周期走向(xiang)(xiang)成(cheng)(cheng)熟的(de)產(chan)(chan)品外(wai)(wai)包(bao)出(chu)去，又可大大降低營(ying)運(yun)成(cheng)(cheng)本和固定資產(chan)(chan)投入，輕裝上(shang)陣，使資源得(de)到最大化(hua)利用(yong)，生產(chan)(chan)效率(lv)獲得(de)最大化(hua)提高。
中國(guo)企(qi)(qi)業(ye)(ye)實踐思考：其實，象類似HP這(zhe)(zhe)樣(yang)的(de)(de)(de)公(gong)司已經形成(cheng)了“連環(huan)包(bao)”的(de)(de)(de)情(qing)(qing)況，即(ji)在(zai)承攬別的(de)(de)(de)企(qi)(qi)業(ye)(ye)業(ye)(ye)務(wu)的(de)(de)(de)同時(shi)也將自身弱勢的(de)(de)(de)業(ye)(ye)務(wu)和(he)部門外包(bao)出(chu)去。不過，雖(sui)然業(ye)(ye)務(wu)外包(bao)有(you)(you)(you)許多(duo)好處，成(cheng)為企(qi)(qi)業(ye)(ye)獲(huo)(huo)得(de)(de)競爭(zheng)(zheng)力(li)的(de)(de)(de)一(yi)種有(you)(you)(you)效(xiao)手段，但也存在(zai)著陷阱。在(zai)國(guo)內(nei)企(qi)(qi)業(ye)(ye)中即(ji)出(chu)現(xian)過這(zhe)(zhe)樣(yang)的(de)(de)(de)情(qing)(qing)況，一(yi)些企(qi)(qi)業(ye)(ye)并(bing)沒有(you)(you)(you)認清(qing)自己(ji)的(de)(de)(de)核(he)(he)心競爭(zheng)(zheng)力(li)，就盲(mang)目(mu)實施外包(bao)，不但沒有(you)(you)(you)獲(huo)(huo)利反而虧損。因此，國(guo)內(nei)企(qi)(qi)業(ye)(ye)在(zai)實施業(ye)(ye)務(wu)外包(bao)的(de)(de)(de)時(shi)候，應進行企(qi)(qi)業(ye)(ye)診斷，通過EFE和(he)IFE分(fen)析，以(yi)(yi)及(ji)競爭(zheng)(zheng)態(tai)勢分(fen)析，挖掘競爭(zheng)(zheng)對手難以(yi)(yi)獲(huo)(huo)得(de)(de)并(bing)難以(yi)(yi)復(fu)制的(de)(de)(de)資源和(he)優勢，將其演變為企(qi)(qi)業(ye)(ye)獨有(you)(you)(you)的(de)(de)(de)核(he)(he)心競爭(zheng)(zheng)力(li)。只(zhi)有(you)(you)(you)在(zai)清(qing)晰地明確了自己(ji)的(de)(de)(de)核(he)(he)心競爭(zheng)(zheng)力(li)，做到揚(yang)長避(bi)短以(yi)(yi)后(hou)，再實施業(ye)(ye)務(wu)外包(bao)，才能夠(gou)使企(qi)(qi)業(ye)(ye)獲(huo)(huo)得(de)(de)真正的(de)(de)(de)效(xiao)益。
