７Ｓ管理模型與領導藝術的提升（一）
麥(mai)(mai)(mai)(mai)肯錫的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)方(fang)(fang)(fang)法論在(zai)中(zhong)(zhong)(zhong)(zhong)國(guo)(guo)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)企(qi)業(ye)(ye)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)中(zhong)(zhong)(zhong)(zhong)有(you)很高的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)知名度和認(ren)同(tong)感(gan)，其管(guan)(guan)理(li)(li)(li)理(li)(li)(li)念和管(guan)(guan)理(li)(li)(li)方(fang)(fang)(fang)法由理(li)(li)(li)論到(dao)實(shi)踐的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)發揚光大是(shi)二十世(shi)紀八十年代(dai)兩(liang)位著名的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)斯(si)坦福學(xue)者Thomas J.Peters和 Robert H.Waterman完成(cheng)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)。他們在(zai)訪問了(le)(le)美(mei)國(guo)(guo)最優秀、最杰出的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)43家模范(fan)(fan)公(gong)司，其中(zhong)(zhong)(zhong)(zhong)包括(kuo)IBM、德州儀器、惠普、麥(mai)(mai)(mai)(mai)當(dang)勞、柯達、杜邦等各(ge)行(xing)業(ye)(ye)中(zhong)(zhong)(zhong)(zhong)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)佼(jiao)佼(jiao)者后(hou)，對(dui)(dui)這些企(qi)業(ye)(ye)進行(xing)了(le)(le)深入(ru)調(diao)(diao)查，以(yi)麥(mai)(mai)(mai)(mai)肯錫顧(gu)問公(gong)司研究中(zhong)(zhong)(zhong)(zhong)心(xin)設(she)計的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)企(qi)業(ye)(ye)組織七(qi)(qi)要(yao)(yao)素（簡稱(cheng)7S模型(xing)）為(wei)研究的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)框架，總(zong)結了(le)(le)這些成(cheng)功(gong)企(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)一(yi)些共同(tong)特(te)點，寫出了(le)(le)《追求卓越(yue)——美(mei)國(guo)(guo)企(qi)業(ye)(ye)成(cheng)功(gong)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)秘訣》一(yi)書，使眾多的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)美(mei)國(guo)(guo)企(qi)業(ye)(ye)在(zai)經(jing)濟不景氣的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)大環境下看到(dao)了(le)(le)榜樣的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)力量(liang)，重(zhong)新找回了(le)(le)失(shi)落的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)信心(xin)，也(ye)為(wei)新的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)經(jing)濟振興帶來了(le)(le)無限的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)智慧(hui)和方(fang)(fang)(fang)法上的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)支持。所謂企(qi)業(ye)(ye)組織七(qi)(qi)要(yao)(yao)素，首先是(shi)由美(mei)國(guo)(guo)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)學(xue)家理(li)(li)(li)查德·帕斯(si)卡爾(er)和安東尼(ni)·阿索斯(si)于1981年提出來的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)。該模式認(ren)為(wei)，一(yi)個企(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)發展(zhan)受七(qi)(qi)個S即戰略(lve)(strategy)、結構(gou)(structure)、系統(system)、員工(staff)、風格(style)、技能(skill)和共同(tong)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)價值(zhi)觀(shared version)（這七(qi)(qi)個概念的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)英(ying)文表達均是(shi)“S”打(da)頭(tou)，故稱(cheng)“7S”）的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)影響(xiang)。其中(zhong)(zhong)(zhong)(zhong)，戰略(lve)、結構(gou)、系統屬硬元素，而員工、技能、風格和共同(tong)價值(zhi)觀則屬于軟(ruan)元素。7S模型(xing)強調(diao)(diao)軟(ruan)件和硬件的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)同(tong)等重(zhong)要(yao)(yao)性(xing)(xing)，認(ren)為(wei)長(chang)期以(yi)來一(yi)直(zhi)被忽(hu)略(lve)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)人(ren)性(xing)(xing)，如(ru)非理(li)(li)(li)性(xing)(xing)、固執、直(zhi)覺、喜歡非正式的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)組織等因素，其實(shi)都(dou)可以(yi)加以(yi)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)或引導(dao)，而對(dui)(dui)這些方(fang)(fang)(fang)面的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)好壞直(zhi)接(jie)關系到(dao)公(gong)司管(guan)(guan)理(li)(li)(li)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)成(cheng)敗，是(shi)不可以(yi)輕易忽(hu)略(lve)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)。因此麥(mai)(mai)(mai)(mai)肯錫的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)原(yuan)則強調(diao)(diao)人(ren)性(xing)(xing)化管(guan)(guan)理(li)(li)(li)，強調(diao)(diao)七(qi)(qi)個原(yuan)則的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)協(xie)調(diao)(diao)統一(yi)，這也(ye)是(shi)麥(mai)(mai)(mai)(mai)肯錫管(guan)(guan)理(li)(li)(li)方(fang)(fang)(fang)法論在(zai)世(shi)界范(fan)(fan)圍廣(guang)為(wei)應用的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)基(ji)礎所在(zai)。
領(ling)導(dao)科(ke)學(xue)是一門研(yan)(yan)究領(ling)導(dao)活動各個(ge)因(yin)素(su)之間的(de)(de)(de)(de)相互聯系、相互作用的(de)(de)(de)(de)客觀規律及其有(you)效運用的(de)(de)(de)(de)綜合性科(ke)學(xue)。而領(ling)導(dao)藝(yi)術(shu)(shu)的(de)(de)(de)(de)主要內(nei)(nei)涵就是對人(ren)的(de)(de)(de)(de)管(guan)理和對人(ren)的(de)(de)(de)(de)潛能(neng)的(de)(de)(de)(de)激(ji)發。通過研(yan)(yan)究7S模型知道，它的(de)(de)(de)(de)所(suo)有(you)因(yin)素(su)和領(ling)導(dao)科(ke)學(xue)、領(ling)導(dao)藝(yi)術(shu)(shu)研(yan)(yan)究的(de)(de)(de)(de)內(nei)(nei)容相對應，或(huo)是我(wo)們可(ke)以用領(ling)導(dao)科(ke)學(xue)和領(ling)導(dao)藝(yi)術(shu)(shu)中所(suo)使用的(de)(de)(de)(de)變量來替代，這(zhe)樣就會發現在這(zhe)個(ge)模型中蘊含著(zhu)我(wo)們所(suo)需要的(de)(de)(de)(de)能(neng)力和意義。
第一(yi)，領(ling)(ling)導(dao)戰(zhan)略(lve)，即第一(yi)個S（strategy）。所謂領(ling)(ling)導(dao)戰(zhan)略(lve)，是指對重大的(de)(de)、帶有全局性(xing)的(de)(de)或決定全局的(de)(de)決策和(he)用(yong)人問題的(de)(de)謀(mou)劃(hua)和(he)策略(lve)。任何事(shi)物都是作為系(xi)統而存(cun)在的(de)(de)，都是由相互聯系(xi)、相互依存(cun)、相互制約的(de)(de)多層次、多方面、按照一(yi)定結構(gou)組(zu)成(cheng)的(de)(de)有機整體(ti)。在麥肯錫的(de)(de)模型中(zhong)最強調的(de)(de)就是這個S，這也(ye)是他的(de)(de)管(guan)理(li)體(ti)系(xi)成(cheng)功的(de)(de)關鍵所在。
應用(yong)麥肯錫的(de)(de)(de)這個(ge)S，就要求領(ling)導(dao)(dao)者必須牢固樹立戰(zhan)略與全(quan)局(ju)思(si)想(xiang)，置局(ju)部(bu)于整體之中(zhong)，從(cong)全(quan)局(ju)看局(ju)部(bu)。領(ling)導(dao)(dao)戰(zhan)略問(wen)題，是關(guan)(guan)系全(quan)局(ju)的(de)(de)(de)問(wen)題。在(zai)決(jue)策和(he)用(yong)人這兩個(ge)領(ling)導(dao)(dao)科學(xue)關(guan)(guan)注的(de)(de)(de)最(zui)核心問(wen)題中(zhong)，關(guan)(guan)系到全(quan)局(ju)的(de)(de)(de)存在(zai)、鞏固和(he)發(fa)展，涉及組(zu)織(zhi)整體活動的(de)(de)(de)目標、方(fang)向、未來、成敗和(he)根本效(xiao)益。可以(yi)說在(zai)全(quan)局(ju)中(zhong)帶有(you)共性、并有(you)普(pu)遍指導(dao)(dao)作用(yong)的(de)(de)(de)問(wen)題，都可以(yi)歸結為領(ling)導(dao)(dao)戰(zhan)略問(wen)題。領(ling)導(dao)(dao)戰(zhan)略規(gui)劃是組(zu)織(zhi)發(fa)展的(de)(de)(de)指導(dao)(dao)思(si)想(xiang)，沒(mei)有(you)戰(zhan)略規(gui)劃的(de)(de)(de)組(zu)織(zhi)是不健全(quan)的(de)(de)(de)組(zu)織(zhi)、沒(mei)有(you)生命(ming)力的(de)(de)(de)組(zu)織(zhi)，也是不能成功(gong)的(de)(de)(de)組(zu)織(zhi)。所以(yi)領(ling)導(dao)(dao)藝(yi)術的(de)(de)(de)提升最(zui)為本質的(de)(de)(de)要求就是決(jue)策成功(gong)。
但(dan)是我們也(ye)應該看到(dao)，決(jue)策的(de)(de)重(zhong)要(yao)(yao)性并(bing)不在(zai)于它的(de)(de)一成不變。領導者(zhe)除了具有高瞻遠矚的(de)(de)決(jue)策能力(li)之外，更重(zhong)要(yao)(yao)的(de)(de)是有勇氣(qi)和(he)能力(li)不斷對(dui)戰略在(zai)現實運用中(zhong)出現的(de)(de)偏差進(jin)行糾正。領導者(zhe)應該經常對(dui)領導戰略進(jin)行分析，及時(shi)地根據環境等諸因素的(de)(de)變化(hua)調整(zheng)細節，必(bi)要(yao)(yao)時(shi)還要(yao)(yao)調整(zheng)整(zheng)個規劃，這關(guan)系到(dao)組織的(de)(de)生(sheng)死存亡。
第(di)二，領(ling)導(dao)結(jie)(jie)構(gou)，即(ji)第(di)二個S（structure）。這里(li)所說的(de)(de)結(jie)(jie)構(gou)不是指領(ling)導(dao)者的(de)(de)結(jie)(jie)構(gou)，而是指領(ling)導(dao)過程中的(de)(de)組(zu)織結(jie)(jie)構(gou)，主要是組(zu)織機(ji)構(gou)的(de)(de)合理(li)設置問題。
組織是實現(xian)領導決策的載體，好的組織結(jie)構可(ke)以把思想的東西(xi)最大效益化(hua)。現(xian)在常(chang)見的領導結(jie)構通常(chang)有三(san)種：
第一(yi)種是(shi)(shi)直(zhi)線型(xing)領導結(jie)構(gou)(gou)。這種結(jie)構(gou)(gou)的(de)(de)最大特點是(shi)(shi)高效(xiao)率，能夠統一(yi)意志、集(ji)中力量(liang)、統一(yi)政(zheng)令、指揮靈活、便于(yu)協調，能夠統籌全局。缺點則是(shi)(shi)信息傳遞過程中容(rong)易導致信息的(de)(de)失真和變形，并且由于(yu)權力過于(yu)集(ji)中而(er)容(rong)易導致腐敗(bai)，適用于(yu)小型(xing)的(de)(de)簡單(dan)的(de)(de)組織，如小型(xing)的(de)(de)飯店、個體戶等。
第二種是職能型領(ling)導結構(gou)。這種領(ling)導結構(gou)具有(you)分工明(ming)確、效(xiao)率較(jiao)高、專業(ye)性強等優點，但(dan)對于領(ling)導者的(de)(de)精力和能力要求較(jiao)高。由于分工明(ming)確具體，容易(yi)導致對于模(mo)棱兩可的(de)(de)事(shi)物的(de)(de)推諉現(xian)象，適用于中(zhong)型的(de)(de)工作和相對較(jiao)復雜的(de)(de)組(zu)織，如企(qi)業(ye)、學校等。
第(di)三(san)種(zhong)是混合型領(ling)(ling)(ling)導(dao)(dao)結(jie)構(gou)(gou)。這種(zhong)結(jie)構(gou)(gou)看(kan)(kan)似很完(wan)(wan)美(mei)，具(ju)有直線(xian)型領(ling)(ling)(ling)導(dao)(dao)和職能型領(ling)(ling)(ling)導(dao)(dao)的(de)(de)(de)優點(dian)(dian)，但事實(shi)上這種(zhong)領(ling)(ling)(ling)導(dao)(dao)結(jie)構(gou)(gou)也同時(shi)具(ju)有了它們的(de)(de)(de)缺點(dian)(dian)，并且還(huan)容(rong)易(yi)出(chu)現像多(duo)頭(tou)領(ling)(ling)(ling)導(dao)(dao)這樣的(de)(de)(de)新缺點(dian)(dian)。這種(zhong)結(jie)構(gou)(gou)適用于大(da)型的(de)(de)(de)工作和特別(bie)復雜的(de)(de)(de)組(zu)織，如政府部(bu)門(men)等。需要注(zhu)意的(de)(de)(de)是，所謂適用，是相對的(de)(de)(de)，因(yin)(yin)(yin)為(wei)(wei)沒有一(yi)種(zhong)結(jie)構(gou)(gou)是完(wan)(wan)美(mei)的(de)(de)(de)。運用此(ci)因(yin)(yin)(yin)素(su)具(ju)體分(fen)析問題時(shi)，如果(guo)分(fen)析的(de)(de)(de)結(jie)果(guo)是部(bu)門(men)出(chu)現“缺位、越位”的(de)(de)(de)現象，就可以從分(fen)析領(ling)(ling)(ling)導(dao)(dao)結(jie)構(gou)(gou)入手，看(kan)(kan)看(kan)(kan)領(ling)(ling)(ling)導(dao)(dao)結(jie)構(gou)(gou)的(de)(de)(de)組(zu)成中(zhong)是否有重(zhong)設或缺設現象等。因(yin)(yin)(yin)為(wei)(wei)領(ling)(ling)(ling)導(dao)(dao)結(jie)構(gou)(gou)是領(ling)(ling)(ling)導(dao)(dao)外在的(de)(de)(de)表(biao)現形式(shi)，分(fen)析表(biao)象有利于抓住(zhu)問題的(de)(de)(de)本質。
領(ling)(ling)導藝術的(de)提(ti)(ti)升要求我們(men)細化組織的(de)分類和(he)領(ling)(ling)導管理分工(gong)，減少綜合和(he)混合環節，避免責任(ren)推諉和(he)規(gui)避。良好的(de)組織結構是(shi)體現領(ling)(ling)導能(neng)力和(he)獲得利益(yi)最(zui)大(da)化的(de)基本保證，因此建立(li)好組織結構是(shi)領(ling)(ling)導能(neng)力提(ti)(ti)升的(de)必然要求。
