中外管理：差異化領導力品牌（一）
良性循環的(de)企業與成功(gong)
一個企業(ye)(ye)的(de)(de)業(ye)(ye)績與(yu)福祉，與(yu)其(qi)成(cheng)員(yuan)的(de)(de)業(ye)(ye)績與(yu)福祉是分不(bu)開的(de)(de)。為了給員(yuan)工(gong)提供優越的(de)(de)工(gong)作和報酬，企業(ye)(ye)必(bi)須成(cheng)功。而(er)要想成(cheng)功，企業(ye)(ye)就(jiu)需要能干的(de)(de)員(yuan)工(gong)。怎樣對待(dai)員(yuan)工(gong)才能讓企業(ye)(ye)和個人都得到成(cheng)功？這不(bu)是一件容易的(de)(de)事情，它需要遠見卓(zhuo)識的(de)(de)領(ling)導力和有技巧的(de)(de)管理。
當企業(ye)珍視和(he)回報自己的(de)(de)員(yuan)工，使得(de)員(yuan)工也致(zhi)力于做好工作的(de)(de)時候，雙方就進入(ru)了(le)一種良性(xing)循環的(de)(de)關系。通(tong)過自己的(de)(de)表現，員(yuan)工可以推動企業(ye)獲得(de)更(geng)高的(de)(de)成績，作為結果，企業(ye)可以給員(yuan)工更(geng)好的(de)(de)報酬(chou)，吸(xi)引(yin)和(he)保留(liu)能力高的(de)(de)人才。這種良性(xing)循環的(de)(de)關系其實(shi)是企業(ye)最重要的(de)(de)競爭優(you)勢——強大(da)的(de)(de)且難以復制(zhi)的(de)(de)積極動力和(he)越來越好的(de)(de)業(ye)績。
要想創造(zao)和(he)維持與(yu)員工(gong)(gong)(gong)這(zhe)種(zhong)良性(xing)循環的(de)關系，絕不僅僅是友善和(he)公(gong)平(ping)地(di)對待員工(gong)(gong)(gong)那(nei)么簡單。讓我們看看三個因正確地(di)對待員工(gong)(gong)(gong)而取得引人注目的(de)成就的(de)企業(ye)：第一個是微軟(ruan)，它因與(yu)員工(gong)(gong)(gong)這(zhe)種(zhong)良性(xing)循環的(de)關系，已經獲利了數十(shi)年(nian)。從20世(shi)紀80年(nian)代早期至今，微軟(ruan)始終是“員工(gong)(gong)(gong)好，公(gong)司就好”，員工(gong)(gong)(gong)從事著(zhu)富有挑戰性(xing)的(de)工(gong)(gong)(gong)作，也獲得了世(shi)界最(zui)好的(de)員工(gong)(gong)(gong)持股回報。多年(nian)來，微軟(ruan)一直是一個極具吸引力的(de)工(gong)(gong)(gong)作場所(suo)，對那(nei)些才(cai)華橫溢的(de)人才(cai)來說尤其(qi)如(ru)此，于(yu)是它招收到了許(xu)多美國最(zui)優秀的(de)軟(ruan)件工(gong)(gong)(gong)程師和(he)營銷主管。
西南(nan)航(hang)空(kong)也是一個(ge)連續幾十年保持與員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)(gong)良性循環(huan)關系的(de)(de)(de)企(qi)業。從成(cheng)立(li)伊始(shi)，西南(nan)航(hang)空(kong)就是一個(ge)以(yi)人(ren)為(wei)本的(de)(de)(de)企(qi)業，公司(si)創始(shi)人(ren)赫(he)(he)伯?凱勒赫(he)(he)從第一天就強(qiang)調，公司(si)的(de)(de)(de)競爭優勢就是自己的(de)(de)(de)員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)(gong)。西南(nan)航(hang)空(kong)的(de)(de)(de)成(cheng)功(gong)沒(mei)有秘訣(jue)，不(bu)外乎強(qiang)調謹慎選擇人(ren)才，為(wei)員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)(gong)打(da)造一個(ge)輕松的(de)(de)(de)工(gong)(gong)作環(huan)境，給員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)(gong)自己控制工(gong)(gong)作和環(huan)境的(de)(de)(de)自由。所有員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)(gong)都享受利潤分(fen)(fen)紅和持股權，以(yi)及(ji)在公司(si)內成(cheng)長、發展和晉升的(de)(de)(de)機會(hui)。通過這種與員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)(gong)的(de)(de)(de)高(gao)質(zhi)量關系，西南(nan)航(hang)空(kong)收獲的(de)(de)(de)是優秀(xiu)的(de)(de)(de)顧客服務，在其它主要航(hang)空(kong)公司(si)常(chang)常(chang)出(chu)現的(de)(de)(de)敵對(dui)勞資關系，在這里從未出(chu)現過。盡管西南(nan)航(hang)空(kong)的(de)(de)(de)絕(jue)大部分(fen)(fen)員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)(gong)都參加了(le)工(gong)(gong)會(hui)組織，但(dan)他們從來(lai)沒(mei)有過罷工(gong)(gong)，而(er)且常(chang)被(bei)認為(wei)是最適宜工(gong)(gong)作的(de)(de)(de)企(qi)業。
寶(bao)潔公(gong)司是(shi)另(ling)一個類似(si)的例子。該公(gong)司已經(jing)有100多(duo)年的歷史了(le)(le)，近(jin)40年來，它做出了(le)(le)許(xu)多(duo)引人(ren)注目的前瞻性(xing)努力，通(tong)過提倡員(yuan)(yuan)工(gong)參(can)與，以及在整個公(gong)司上(shang)下培(pei)養領導力，來建立與員(yuan)(yuan)工(gong)的良性(xing)循環關系。寶(bao)潔是(shi)較早就在制(zhi)造車間中采用(yong)員(yuan)(yuan)工(gong)參(can)與管理(li)實踐的企業。它的員(yuan)(yuan)工(gong)持股(gu)計劃還將公(gong)司所有股(gu)票的30%交到員(yuan)(yuan)工(gong)手中。
建設(she)這(zhe)種(zhong)(zhong)與員工(gong)的(de)良性循環關系是大部分(fen)企業都可以做到的(de)。發展這(zhe)種(zhong)(zhong)關系有一些基本原則，其中最(zui)重要(yao)和最(zui)復雜的(de)一條，就是打(da)造有效的(de)領導力。
建設領導力品牌
與把企業價(jia)值(zhi)觀做成品牌一(yi)(yi)樣，發展一(yi)(yi)種(zhong)(zhong)“品牌”領導(dao)(dao)(dao)風(feng)格(ge)是(shi)(shi)在(zai)市場上(shang)進行差異(yi)化的(de)(de)一(yi)(yi)種(zhong)(zhong)有(you)效方(fang)法(fa)。一(yi)(yi)種(zhong)(zhong)特征鮮明的(de)(de)領導(dao)(dao)(dao)風(feng)格(ge)在(zai)吸引、保留和(he)激勵合適的(de)(de)人才方(fang)面(mian)是(shi)(shi)一(yi)(yi)個(ge)有(you)力的(de)(de)因素。一(yi)(yi)個(ge)融入整個(ge)企業的(de)(de)正(zheng)面(mian)的(de)(de)領導(dao)(dao)(dao)力品牌也可以作為(wei)所有(you)已經成為(wei)或想(xiang)要成為(wei)經理人的(de)(de)員工的(de)(de)試金石，指引他們在(zai)領導(dao)(dao)(dao)行為(wei)和(he)技(ji)巧上(shang)朝向企業的(de)(de)正(zheng)確方(fang)向。
每個企業都要(yao)發展自己(ji)獨特的(de)(de)領導(dao)力品牌，沒有(you)現成的(de)(de)公式來(lai)(lai)告訴你(ni)對(dui)(dui)錯。但我認為(wei)：有(you)些原則是(shi)應(ying)該遵循的(de)(de)。其中最(zui)為(wei)重要(yao)的(de)(de)一點是(shi)：你(ni)的(de)(de)領導(dao)力品牌應(ying)該時時刻(ke)(ke)刻(ke)(ke)在(zai)整個企業貫徹(che)，而不應(ying)是(shi)所(suo)謂的(de)(de)“情(qing)境(jing)領導(dao)”——根據具(ju)體(ti)的(de)(de)工(gong)作情(qing)境(jing)，考慮員(yuan)工(gong)的(de)(de)經驗、決策的(de)(de)時間期限、工(gong)作的(de)(de)類型等來(lai)(lai)決定如(ru)何管(guan)理(li)。在(zai)我看(kan)來(lai)(lai)，這些因素(su)對(dui)(dui)于管(guan)理(li)者的(de)(de)行為(wei)多少應(ying)該有(you)些影響，但更多的(de)(de)情(qing)況下情(qing)境(jing)領導(dao)給員(yuan)工(gong)帶來(lai)(lai)的(de)(de)是(shi)混亂和疏遠。這會讓員(yuan)工(gong)不能(neng)確定自己(ji)將(jiang)受到怎樣的(de)(de)對(dui)(dui)待，而這是(shi)他們所(suo)不希望的(de)(de)。員(yuan)工(gong)希望能(neng)夠參與決策，或至(zhi)少要(yao)有(you)知情(qing)權。
我認為(wei)：更(geng)聰(cong)明(ming)的(de)(de)(de)(de)(de)做法是(shi)發展一(yi)種(zhong)基于總(zong)體準則和特征的(de)(de)(de)(de)(de)、適(shi)合(he)所有經理人(ren)和各(ge)種(zhong)領(ling)導情(qing)境(jing)的(de)(de)(de)(de)(de)領(ling)導力(li)(li)品牌(pai)。例如：通用電氣(GE)在整個(ge)公司推行“4E”領(ling)導力(li)(li)，即所有主管都(dou)應該有充沛的(de)(de)(de)(de)(de)個(ge)人(ren)精(jing)力(li)(li)(Energy)來迎(ying)接和應對變革，有能力(li)(li)創造激勵(Energizes)別人(ren)的(de)(de)(de)(de)(de)環境(jing)，有作(zuo)出(chu)艱難決定的(de)(de)(de)(de)(de)決斷力(li)(li)和鋒芒(mang)(Edge)，有不斷執(zhi)行(Execute)的(de)(de)(de)(de)(de)能力(li)(li)。摩托(tuo)羅拉也把這“4E”作(zuo)為(wei)自己領(ling)導力(li)(li)品牌(pai)的(de)(de)(de)(de)(de)一(yi)部分，但他(ta)們加上了第五個(ge)“E”——職業(ye)道(dao)德(Ethical tahavior)。無論是(shi)GE還是(shi)摩托(tuo)羅拉，都(dou)把領(ling)導力(li)(li)品牌(pai)作(zuo)為(wei)貫穿企業(ye)上下的(de)(de)(de)(de)(de)信條(tiao)。
