組織設計：與企業共同發展（一）
越來越多的(de)(de)(de)事實(shi)證明，競爭(zheng)優勢的(de)(de)(de)主要(yao)來源不再僅僅是(shi)(shi)人(ren)、財、物等資(zi)源的(de)(de)(de)大(da)量占有(you)上，還(huan)需(xu)要(yao)以適合的(de)(de)(de)方(fang)法來調(diao)動這些資(zi)源以成功(gong)地實(shi)施戰略，這個適合的(de)(de)(de)方(fang)法就(jiu)是(shi)(shi)設計企(qi)(qi)業的(de)(de)(de)組織結(jie)構，企(qi)(qi)業的(de)(de)(de)各個職能需(xu)要(yao)在組織結(jie)構的(de)(de)(de)拼(pin)圖中找(zhao)準位置，只有(you)拼(pin)對了，企(qi)(qi)業機(ji)器(qi)的(de)(de)(de)各個環節才能高速順暢運轉，發揮(hui)整體大(da)于(yu)部(bu)分之和(he)的(de)(de)(de)優勢，使有(you)限的(de)(de)(de)資(zi)源形成綜合效果。追求內外和(he)諧——組織設計的(de)(de)(de)影響因素(su)
有(you)效的(de)(de)組(zu)織結(jie)構是(shi)(shi)(shi)根(gen)據企(qi)(qi)業(ye)戰略(lve)的(de)(de)要求，通過(guo)配合(he)企(qi)(qi)業(ye)的(de)(de)業(ye)務(wu)流程和分工情況(kuang)設(she)置合(he)適的(de)(de)部(bu)門(men)和崗位，將合(he)適的(de)(de)人放在合(he)適的(de)(de)崗位上，從(cong)而形成組(zu)織能(neng)力，適應外(wai)部(bu)環境的(de)(de)要求。組(zu)織設(she)計(ji)(ji)所面對(dui)(dui)的(de)(de)基本矛盾是(shi)(shi)(shi)管(guan)理對(dui)(dui)象(xiang)的(de)(de)復雜(za)性與個人能(neng)力的(de)(de)有(you)限性，于是(shi)(shi)(shi)組(zu)織設(she)計(ji)(ji)的(de)(de)任務(wu)就(jiu)是(shi)(shi)(shi)如(ru)何發揮管(guan)理者(zhe)的(de)(de)群體作用(yong)，有(you)效的(de)(de)管(guan)理復雜(za)多變的(de)(de)對(dui)(dui)象(xiang)。
組(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)設計(ji)(ji)(ji)(ji)受企業外部(bu)(bu)(bu)因(yin)素和(he)內部(bu)(bu)(bu)因(yin)素的(de)(de)(de)(de)(de)(de)雙重(zhong)影響，內部(bu)(bu)(bu)一(yi)致(zhi)性(xing)(xing)(xing)(xing)和(he)外部(bu)(bu)(bu)環(huan)(huan)境(jing)(jing)適應性(xing)(xing)(xing)(xing)是組(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)設計(ji)(ji)(ji)(ji)中的(de)(de)(de)(de)(de)(de)重(zhong)點(dian)，組(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)設計(ji)(ji)(ji)(ji)可以為(wei)某(mou)種(zhong)環(huan)(huan)境(jing)(jing)設計(ji)(ji)(ji)(ji)，也可以是出于(yu)內部(bu)(bu)(bu)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)分工，但各有(you)機會成本(ben)，很(hen)難(nan)兼顧。管理大師亨利明茨伯格指出：“本(ben)質上(shang)，組(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)有(you)兩個選(xuan)擇(ze)。它(ta)可以在犧(xi)牲內部(bu)(bu)(bu)一(yi)致(zhi)性(xing)(xing)(xing)(xing)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)條(tiao)件下持續地(di)適應環(huan)(huan)境(jing)(jing)，即不斷(duan)重(zhong)新設計(ji)(ji)(ji)(ji)結構來保持與(yu)外部(bu)(bu)(bu)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)匹(pi)配(pei)(pei)。或者，它(ta)可以在逐(zhu)漸犧(xi)牲與(yu)外部(bu)(bu)(bu)環(huan)(huan)境(jing)(jing)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)匹(pi)配(pei)(pei)性(xing)(xing)(xing)(xing)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)條(tiao)件下保持內部(bu)(bu)(bu)一(yi)致(zhi)性(xing)(xing)(xing)(xing)，然后(hou)在匹(pi)配(pei)(pei)變(bian)(bian)得糟糕時快(kuai)速重(zhong)新設計(ji)(ji)(ji)(ji)組(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)，達(da)到內部(bu)(bu)(bu)一(yi)致(zhi)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)新形式。換(huan)句話說，要(yao)么(me)(me)進化(hua)，要(yao)么(me)(me)革命。在經常的(de)(de)(de)(de)(de)(de)小(xiao)變(bian)(bian)化(hua)和(he)不經常的(de)(de)(de)(de)(de)(de)重(zhong)大變(bian)(bian)化(hua)之間，前者重(zhong)視與(yu)外部(bu)(bu)(bu)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)匹(pi)配(pei)(pei)，后(hou)者重(zhong)視內部(bu)(bu)(bu)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)一(yi)致(zhi)性(xing)(xing)(xing)(xing)。”組(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)設計(ji)(ji)(ji)(ji)也許不能(neng)同時達(da)到內部(bu)(bu)(bu)一(yi)致(zhi)性(xing)(xing)(xing)(xing)和(he)外部(bu)(bu)(bu)環(huan)(huan)境(jing)(jing)適應性(xing)(xing)(xing)(xing)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)目的(de)(de)(de)(de)(de)(de)，但問題不在于(yu)形式，而在于(yu)達(da)到內外環(huan)(huan)境(jing)(jing)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)和(he)諧。
組(zu)織(zhi)設計體(ti)系的五大要素(su)：協(xie)調清晰，缺一不可
組(zu)織(zhi)(zhi)設計不是一(yi)張密密麻麻的(de)組(zu)織(zhi)(zhi)結構圖那么(me)簡單，在一(yi)個個方(fang)框之中(zhong)其實暗(an)含著“匯(hui)報關系”、“責權分配”、“績(ji)效考核(he)”、“管(guan)理(li)流程”和“信息系統”等五大要素，只(zhi)有(you)這五個方(fang)面都協(xie)調(diao)清(qing)晰(xi)，組(zu)織(zhi)(zhi)管(guan)理(li)才(cai)能順暢。
匯(hui)報(bao)關系是指在符合工作指導和管理層(ceng)級(ji)的前提下，既不能越級(ji)匯(hui)報(bao)，也(ye)需要保持溝通渠道的暢通，層(ceng)級(ji)過多的匯(hui)報(bao)關系將造成企業對市場(chang)反映遲(chi)鈍，結(jie)果(guo)貽誤商機；
責權(quan)(quan)分配是指既要注意“責、權(quan)(quan)、利”的對等，同時需要避(bi)免某些(xie)重要工作任(ren)務(wu)“責任(ren)者(zhe)缺位”，職(zhi)能模糊或(huo)者(zhe)應(ying)該履(lv)行的職(zhi)能缺失，將妨(fang)礙戰略的成(cheng)功執行；
績(ji)效(xiao)(xiao)考(kao)核是指(zhi)借鑒平衡計(ji)分卡等有(you)效(xiao)(xiao)工具進行(xing)戰略目標分解，進而(er)確定(ding)各個(ge)部(bu)門(men)的具體績(ji)效(xiao)(xiao)指(zhi)標，其中內含的邏輯來自組(zu)織結構(gou)，同時組(zu)織結構(gou)的管理(li)層級(ji)關(guan)系體現出績(ji)效(xiao)(xiao)考(kao)核中的考(kao)核關(guan)系；
管(guan)理(li)流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)是指組(zu)織結構(gou)不(bu)但需要符合(he)(he)企(qi)業的(de)核心業務(wu)流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)，還(huan)需要與企(qi)業的(de)管(guan)理(li)流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)相配(pei)套(tao)，組(zu)織結構(gou)中的(de)各個(ge)部門(men)需要借助流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)進行有機(ji)鏈接，既明確各自的(de)合(he)(he)理(li)分工(gong)，又(you)規(gui)定跨部門(men)合(he)(he)作(zuo)的(de)流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)規(gui)則，部門(men)設(she)置不(bu)合(he)(he)理(li)、部門(men)之間(jian)壁壘重(zhong)重(zhong)是引發(fa)管(guan)理(li)流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)問(wen)題的(de)重(zhong)要來(lai)源；
信(xin)(xin)息系(xi)統是(shi)適(shi)應組織應具(ju)備的(de)彈(dan)性和靈活(huo)性而提出(chu)的(de)。現代企(qi)業中，各(ge)個部門和員工聯(lian)系(xi)起來，構成一個互相合作的(de)網(wang)絡(luo)，同(tong)時保持企(qi)業高層對各(ge)個網(wang)絡(luo)的(de)指揮，徹底改變企(qi)業以往由上(shang)而下的(de)縱向(xiang)信(xin)(xin)息傳(chuan)遞方式，這些都需要借助先進的(de)信(xin)(xin)息系(xi)統。
組(zu)織設計的發展：先進性＋可操作性=適應性
為解決(jue)組(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)發(fa)展(zhan)滯后(hou)問題，理(li)論界一直(zhi)(zhi)在探尋最適合的(de)(de)(de)(de)(de)企業(ye)發(fa)展(zhan)組(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)結(jie)(jie)構。組(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)結(jie)(jie)構的(de)(de)(de)(de)(de)發(fa)展(zhan)經(jing)歷了(le)一個逐漸演變(bian)(bian)的(de)(de)(de)(de)(de)過(guo)程：從直(zhi)(zhi)線式到職能式，再到綜合二者優點的(de)(de)(de)(de)(de)直(zhi)(zhi)線職能式，對(dui)于(yu)集團公(gong)司而言，還可以是(shi)矩陣式結(jie)(jie)構或是(shi)事(shi)業(ye)部(bu)制的(de)(de)(de)(de)(de)組(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)結(jie)(jie)構，為解決(jue)“組(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)發(fa)展(zhan)滯后(hou)問題”，企業(ye)管理(li)理(li)論界面對(dui)組(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)設(she)計的(de)(de)(de)(de)(de)基(ji)本矛盾——管理(li)對(dui)象的(de)(de)(de)(de)(de)復(fu)雜性(xing)與個人(ren)(ren)能力有限性(xing)，探討如何追求組(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)的(de)(de)(de)(de)(de)內部(bu)一致性(xing)和(he)對(dui)外部(bu)環(huan)境的(de)(de)(de)(de)(de)適應(ying)(ying)性(xing)。哈佛商(shang)學院教授羅莎(sha)貝恩(en) M 坎特指出未(wei)來(lai)的(de)(de)(de)(de)(de)組(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)變(bian)(bian)革(ge)應(ying)(ying)當恢(hui)復(fu)以人(ren)(ren)為本，未(wei)來(lai)組(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)的(de)(de)(de)(de)(de)變(bian)(bian)革(ge)將(jiang)由(you)六個重要(yao)的(de)(de)(de)(de)(de)轉(zhuan)變(bian)(bian)組(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)成(cheng)，其(qi)中與組(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)結(jie)(jie)構設(she)計相關(guan)的(de)(de)(de)(de)(de)轉(zhuan)變(bian)(bian)包(bao)括：在人(ren)(ren)員配(pei)備原則上(shang)，從臃腫到精(jing)簡的(de)(de)(de)(de)(de)轉(zhuan)變(bian)(bian)；在組(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)結(jie)(jie)構形式上(shang)，從垂(chui)直(zhi)(zhi)到水平的(de)(de)(de)(de)(de)轉(zhuan)變(bian)(bian)；在權(quan)力的(de)(de)(de)(de)(de)源泉上(shang)，從以職務或職位為基(ji)礎向專(zhuan)家和(he)專(zhuan)業(ye)知識為基(ji)礎的(de)(de)(de)(de)(de)轉(zhuan)變(bian)(bian)。
在企業(ye)(ye)(ye)(ye)管理(li)實踐中，組織設計的(de)先進性和可(ke)操作(zuo)性存在博弈(yi)，于是(shi)(shi)企業(ye)(ye)(ye)(ye)組織結構呈現出一(yi)種(zhong)動態變化(hua)(hua)的(de)過程。日(ri)本電(dian)(dian)器(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)巨擘松下(xia)電(dian)(dian)器(qi)公司最早提出事(shi)業(ye)(ye)(ye)(ye)部(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)制，但后來不但撤銷了(le)原(yuan)來的(de)事(shi)業(ye)(ye)(ye)(ye)部(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)管理(li)方式(shi)，而且加強了(le)計劃(hua)職能部(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)門(men)的(de)控(kong)制。電(dian)(dian)力和自(zi)動化(hua)(hua)技術領域的(de)領導(dao)者ABB公司長期(qi)以來都是(shi)(shi)提倡高度分權，現在卻在逐步(bu)加強集團總部(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)管控(kong)，加大(da)全球(qiu)研發和全球(qiu)采(cai)購(gou)管理(li)。 組織設計的(de)依據也可(ke)以不是(shi)(shi)單一(yi)的(de)，倡導(dao)“隨需(xu)而動”的(de)IBM目前(qian)實行的(de)是(shi)(shi)“巨型多維矩陣”，把多種(zhong)劃(hua)分部(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)門(men)的(de)方式(shi)有機(ji)地結合(he)起(qi)來，既(ji)按地域分區(qu)，如亞太區(qu)、中國區(qu)、華南(nan)區(qu)等(deng)(deng)；又(you)按產品體系(xi)劃(hua)分事(shi)業(ye)(ye)(ye)(ye)部(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)，如PC、服務器(qi)、軟件(jian)等(deng)(deng)事(shi)業(ye)(ye)(ye)(ye)部(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)；既(ji)按照(zhao)銀行、電(dian)(dian)信、中小企業(ye)(ye)(ye)(ye)等(deng)(deng)行業(ye)(ye)(ye)(ye)劃(hua)分；也有銷售(shou)、渠道、支持等(deng)(deng)不同(tong)的(de)職能劃(hua)分等(deng)(deng)等(deng)(deng)，所(suo)有這(zhe)些(xie)縱橫交錯(cuo)的(de)部(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)門(men)劃(hua)分有機(ji)地結合(he)成為(wei)一(yi)體，形成立(li)體網(wang)絡多維矩陣。
