AT&T在執行上的問題
如果(guo)一(yi)項戰(zhan)略(lve)沒有涉及(ji)到有關執行(xing)方式的(de)(de)討論，它很(hen)(hen)可能注(zhu)定會失(shi)敗。AT&T 就是一(yi)個很(hen)(hen)好的(de)(de)例子。在1997 年米(mi)歇爾•阿(a)姆斯特朗被任命為CEO 的(de)(de)時候，公司(si)的(de)(de)主要利(li)潤來源是長途(tu)語音和數(shu)據(ju)業務(以及(ji)規模雖小，但正處于不斷增長的(de)(de)無(wu)線傳輸業務)。AT&T 的(de)(de)財政收支狀況良好，它的(de)(de)負(fu)債率很(hen)(hen)低，而(er)且股票(piao)價(jia)格也只(zhi)有大約(yue)44 美元左(zuo)右，但外部環境在不斷發生變化。隨著新的(de)(de)競爭對手進入市場，長途(tu)業務收費水平開始下降。華爾街給予那些(xie)網絡公司(si)和光纖公司(si)很(hen)(hen)高的(de)(de)評價(jia)，認(ren)為它們代表了未(wei)來的(de)(de)發展(zhan)潮(chao)流。
針對(dui)(dui)(dui)這(zhe)種(zhong)情況(kuang)，阿姆斯特朗開始制定(ding)新的(de)(de)(de)戰略(lve)，決(jue)定(ding)進(jin)入新的(de)(de)(de)成長型市場。在他看來，AT&T 的(de)(de)(de)機遇就(jiu)在于為(wei)客(ke)戶(hu)提(ti)供一站(zhan)式的(de)(de)(de)信(xin)息(xi)傳輸(shu)服務(wu)：通(tong)過電(dian)話和因(yin)特網(wang)為(wei)客(ke)戶(hu)提(ti)供長途和本地語音及數(shu)據服務(wu)，以(yi)及對(dui)(dui)(dui)帶寬有(you)著很高要求的(de)(de)(de)多媒(mei)體服務(wu)。但(dan)如果想要提(ti)供這(zhe)些(xie)服務(wu)的(de)(de)(de)話， AT&T 必(bi)須能夠(gou)與客(ke)戶(hu)建立直接的(de)(de)(de)聯(lian)系；但(dan)問題是，根據當時的(de)(de)(de)情況(kuang)，只有(you)一些(xie)地區性的(de)(de)(de)電(dian)話公司(si)才能與客(ke)戶(hu)進(jin)行(xing)這(zhe)種(zhong)聯(lian)系，而(er)這(zhe)些(xie)地區性的(de)(de)(de)公司(si)早在1984 年(nian)的(de)(de)(de)時候(hou)就(jiu)從AT&T 分解出去了。針對(dui)(dui)(dui)這(zhe)種(zhong)情況(kuang)，公司(si)對(dui)(dui)(dui)幾種(zhong)可(ke)選的(de)(de)(de)方案——進(jin)行(xing)了權(quan)衡從在一些(xie)關(guan)鍵的(de)(de)(de)大都市地區建立自己的(de)(de)(de)基礎(chu)設(she)施到收購一些(xie)光纖公司(si)。
在制定新戰略的(de)時候，阿姆斯特朗(lang)考(kao)慮到了以下四個要素(su)：
(1)收購(gou)光纖公司，直接與客戶建(jian)立聯系；
(2)為(wei)客戶(hu)提供捆綁式服務，從而(er)使(shi)AT&T 的(de)服務在(zai)消費者的(de)支出中占據更大的(de)比重；
(3)必須(xu)能夠盡快(kuai)獲得收入，以抵消(xiao)由于長途(tu)業務下滑而(er)帶來的收入減少效(xiao)應；
(4) 充(chong)分(fen)利用美(mei)國(guo)政府于1996 年(nian)制定的電信條例(li)，根據該條例(li)，除(chu)非完全向長途(tu)運營商(shang)
提供完全開放的(de)(de)(de)網絡，否則地區性(xing)的(de)(de)(de)電信(xin)公司(si)將不(bu)得參與長途業務(wu)的(de)(de)(de)競(jing)爭。這(zhe)(zhe)(zhe)是一(yi)項(xiang)(xiang)具有很大(da)吸(xi)引力的(de)(de)(de)戰(zhan)(zhan)略(lve)。股票分析(xi)師們都認為這(zhe)(zhe)(zhe)是一(yi)項(xiang)(xiang)很有前途的(de)(de)(de)戰(zhan)(zhan)略(lve)，最(zui)初的(de)(de)(de)市場反應也(ye)非常積極。但(dan)事與愿違(wei)，這(zhe)(zhe)(zhe)項(xiang)(xiang)戰(zhan)(zhan)略(lve)得到(dao)了徹底的(de)(de)(de)失(shi)敗。2001 年12 月，公司(si)出售了自己在光(guang)纖領(ling)域(yu)的(de)(de)(de)業務(wu)，最(zui)終這(zhe)(zhe)(zhe)個耗費公司(si)1000 億美(mei)(mei)(mei)元的(de)(de)(de)業務(wu)領(ling)域(yu)只(zhi)被(bei)以690 億美(mei)(mei)(mei)元的(de)(de)(de)價格出售給(gei)了Comcast 公司(si)(其中包括250 億美(mei)(mei)(mei)元的(de)(de)(de)債務(wu)形式支付)。這(zhe)(zhe)(zhe)項(xiang)(xiang)戰(zhan)(zhan)略(lve)的(de)(de)(de)失(shi)敗實際上(shang)使得公司(si)又回(hui)到(dao)了當初的(de)(de)(de)狀態，其股票價格也(ye)一(yi)路下滑，從當初的(de)(de)(de)44 美(mei)(mei)(mei)元下降到(dao)大(da)約18美(mei)(mei)(mei)元。
問題到(dao)底出在(zai)哪里?答案是：公司(si)的(de)(de)(de)(de)所有(you)戰(zhan)略前(qian)提都是建立在(zai)錯誤(wu)的(de)(de)(de)(de)假設之上。AT&T 的(de)(de)(de)(de)寬帶服務能力(li)主要(yao)來自于其(qi)早期(qi)(qi)收(shou)購(gou)的(de)(de)(de)(de)兩(liang)家(jia)公司(si)，TCI 和MediaOne，以及(ji)公司(si)現有(you)的(de)(de)(de)(de)一些業務部門。為了收(shou)購(gou)這(zhe)兩(liang)家(jia)公司(si)，AT&T 付出了很高的(de)(de)(de)(de)成(cheng)本。與此同時(shi)(shi)，長(chang)途業務價格(ge)下(xia)降的(de)(de)(de)(de)速度也遠遠超出了人們(men)(men)的(de)(de)(de)(de)預期(qi)(qi)，從而致使公司(si)股票(piao)價格(ge)進(jin)一步下(xia)跌，并(bing)(bing)直接抬高了收(shou)購(gou)成(cheng)本，大大加重了公司(si)的(de)(de)(de)(de)債務負擔。消(xiao)費(fei)者對捆綁式服務的(de)(de)(de)(de)熱情并(bing)(bing)沒有(you)AT&T 預期(qi)(qi)的(de)(de)(de)(de)那么高，而且在(zai)推廣新服務的(de)(de)(de)(de)時(shi)(shi)候(hou)，公司(si)的(de)(de)(de)(de)營(ying)(ying)銷(xiao)活(huo)動也很不(bu)到(dao)位。整個計劃的(de)(de)(de)(de)執(zhi)行周(zhou)期(qi)(qi)也大大超出了人們(men)(men)的(de)(de)(de)(de)預期(qi)(qi)。最(zui)后，政府執(zhi)法部門對1996 年電信條例的(de)(de)(de)(de)執(zhi)行力(li)度也不(bu)夠高，許多地(di)區性的(de)(de)(de)(de)電信公司(si)毫無(wu)顧忌地(di)進(jin)入長(chang)途服務市場，這(zhe)就使得長(chang)途運營(ying)(ying)商在(zai)與地(di)區性電信公司(si)的(de)(de)(de)(de)競爭(zheng)中毫無(wu)優勢(shi)可言。
在(zai)一(yi)些(xie)(xie)關(guan)鍵崗(gang)位(wei)人員(yuan)的(de)選擇上(shang)，AT&T 也犯了錯誤。人力資源管理(li)部門的(de)疏忽(hu)使得一(yi)些(xie)(xie)根(gen)本(ben)無法(fa)勝任自己(ji)工作(zuo)的(de)執行人員(yuan)在(zai)現(xian)有崗(gang)位(wei)上(shang)把持(chi)了三(san)年之久。當一(yi)些(xie)(xie)大股東，比如(ru)說CalPERS(加(jia)里福尼亞公(gong)共雇員(yuan)退休(xiu)系(xi)統)和(he)TIAA-CREF(教師退休(xiu)系(xi)統)對公(gong)司的(de)寬帶業務表(biao)示不滿的(de)時(shi)候，AT&T 的(de)股票(piao)價格再一(yi)次遭受了沉重(zhong)打擊。
可見，AT&T 的(de)(de)戰略從(cong)根(gen)本(ben)(ben)上脫(tuo)離了公司當時的(de)(de)內部(bu)和外部(bu)現實(shi)環境。它既沒有(you)(you)對自(zi)己假設的(de)(de)那些條件進(jin)行驗證，也沒有(you)(you)預(yu)先(xian)制定(ding)(ding)有(you)(you)效的(de)(de)備選(xuan)方(fang)案(an)，而且公司也根(gen)本(ben)(ben)沒有(you)(you)考(kao)慮(lv)到自(zi)己是否有(you)(you)能力(li)在日趨(qu)激(ji)烈(lie)的(de)(de)市場與對手開(kai)競爭(zheng)。它的(de)(de)企業(ye)文化在很大程度上還保(bao)留了以前處于壟斷時期的(de)(de)特色(se)，根(gen)本(ben)(ben)無法快速而有(you)(you)效地(di)將預(yu)定(ding)(ding)的(de)(de)計劃付(fu)諸(zhu)實(shi)踐(jian)。
