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企業戰略轉型實施要點:以中興通訊為例(一)

  中(zhong)興通(tong)訊是(shi)中(zhong)國最大的(de)(de)通(tong)信(xin)設(she)備(bei)制造業上市公司(si)(si)和(he)中(zhong)國最具(ju)技術含量的(de)(de)公司(si)(si)之一,是(shi)中(zhong)國通(tong)信(xin)設(she)備(bei)制造業的(de)(de)開拓者(zhe)、中(zhong)國綜(zong)合性的(de)(de)電信(xin)設(she)備(bei)及服務提供(gong)商,擁有無線產品(pin)、網絡產品(pin)、終端產品(pin)(手(shou)機)三大產品(pin)系列(lie),并逐步涉足國際電信(xin)運營業務。 

  一、中興戰略轉型
20年,中興從加工貿易起步,并歷經規模數量擴張后,開始進入以全球化戰略為核心的效益增長新階段。20年來,中興經歷過七次戰略轉型:
1、從來料加工到程控交換機的驚險之跳,踏上電信系統設備制造商之路。 20世紀80年代中國提出優先發展通信業的政策,利用程控技術,實現跨越式發展,并實施“以市場換技術”的策略。在此背景下,中興進行了第一次戰略轉型,即從開展來料加工電子小產品業務開始,逐步發展,進而轉為生產我國急需的數字程控交換機,并初步具備了自主研發程控交換機的能力。
2、從一般交換機廠商轉變為主流電信設備制造商,由農村市場轉向城市市場。第二次戰略轉型大致發生在90年代中期,當時中興顯現良性發展,并駛入快車道。1995年3月,中興研制出萬門機,并由一家生產中小容量的交換機廠商轉變為一家生產萬門以上大容量交換機的主流電信設備制造商。萬門交換機的推出也滿足了諸如中興的國產主流廠商由農村市場轉向城市市場。
3、中興正式推出多元化戰略,并形成“三大轉變”的思想。第三次戰略轉型是在1996年。隨著中興快速發展壯大,中興不得不面臨專業化與多元化的取舍矛盾。當時,中興的總裁候為貴提出“三大轉變”,即產品結構突破單一的交換設備,向多元化產品領域擴展;目標市場由農話向本地網、市話網擴展;由國內市場向國際市場擴展。  
4、中興通過上市,來籌集資本,從而化解“資本短板”的風險。1997年,通過股份制改造,深圳市中興通訊股份有限公司成立,并在深圳證券交易所掛牌上市。中興于1997年7月和2001年3月兩次在股市融資20多億元,從而為中興在3G、數據和光通信等領域的研制提供了巨大的經濟后盾。
5、從固話通信向移動通信轉型,三大戰略實質為一大戰略。2000年前后,中興也在進行其第五次戰略轉型。在國內傳統固定電話網絡設備投資增速趨緩、電信重組的情況下,中興正式確定了移動通信、數據通信、光通信三大戰略領域。中興把戰略重點從固話通信向移動通信轉變。
  6、確立了三大核心戰略領域:手機、國際化、3G。 中興于2002年確立手機、國際化、3G三大戰略領域。2004年中興通訊仍將把戰略重點放在三個方面,確保國際業務、手機終端、3G三大戰略領域的發展。
7、中興推行國際化戰略,打造成全球性綜合電信設備制造商,塑造成世界級卓越企業。進入2005年,中興全面實施國際化戰略,著力打造世界級卓越企業。因此,中興新的戰略轉型又在醞釀中,其目標是定位為全球性的綜合電信設備制造商。

  二、中興轉型成功之道
中興正是通過以上七次運用得當的戰略轉型,中興多年來一直堅持通過自主創新不斷掌握核心技術,同時以技術和市場相結合,推廣應用為重點,大力提升運營管理,不斷開拓國際市場,實施包括人才、技術、市場等在內的全面國際化戰略,成為中國企業持續、穩健成長的典范。具體我們也從以下四個方面來剖析中興的成功之道:
1、確立自主創新的知識產權戰略
中興通訊很早就意識到企業自主創新的知識產權戰略的重要性,作為一家高科技企業,中興把美國高通這類經營知識產權的公司作為自己的標桿,堅持不懈地追求自主創新的知識產權。到2002年中興最終形成了全方位、同企業經營戰略緊密配合的知識產權整體戰略,從而,自主創新的知識產權戰略也成為了中興的核心資產之一。
中興的技術實力來自于它多年堅持的自主研發的道路,自主研發的技術創新是企業持續發展的不竭動力。中興創立以來,就確立了自主研發,掌握核心技術的發展道路。其在國內外設立了10多個研發機構,并且每年研發投入均保持在銷售收入的10%左右。近三年來,每年的研發投入均在10億元以上。因此,確立自主創新的知識產權戰略,造就了中興的全球競爭力,實現中興的可持續發展。
2、拓展海外市場,實施國際化戰略
隨著全球經濟一體化進程加快,實施國際化戰略是我國企業的共識。“走出去”一直是中興通訊的戰略選擇。1996年,開拓國際市場被列為中興發展的三大重點戰略之一;到2001年,中興才正式地將國際化戰略為其主要戰略之一。當時中興銷售額突破百億大關,國內市場基本穩定,并開始全面啟動海外市場。在此之前,中興對海外市場采取“廣種薄收”。中興將2005年定為“國際年”。2005年,正好也是中興實施國際化戰略的第10個年頭。通過一系列國際化道路的探索,中興通訊在發展中國家和中等發達國家市場站住腳跟的同時,已開始進軍發達國家市場,與全球150多家運營商建立了業務關系。WCDMA、cdma2000、NGN、GoTa等高端產品也已相繼在海外市場實現規模商用。針對海外市場的拓展,中興把亞非這些發展中國家作為主戰場,而且是對巴基斯坦電信市場的搶占,確立了中興在巴基斯坦中“三足鼎立,中興第一”的大好局面,拉開了中興海外本土化的序幕。緊接著,中興又開辟了印度、俄羅斯作為其第二戰場。雖然至今并未打開美國市場,中興卻通過采取其最拿手的“農村包圍城市”策略,通過局部落后市場突破,挺進了歐洲發達國家市場。因此,國際市場是中興的戰略市場。  

 

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